Попутно, к еще большему удивлению многих участников (мы процесс отслеживали, поэтому видели, что происходит), выяснилось, что эта группа уже существует и работает. И некоторые из присутствующих, сами того не подозревая, активно в ней участвуют, группируясь вокруг Михаила на тех совещаниях и в делах, которые он взял на себя. Группа сложилась естественным и ненасильственным путем, а уж потом осознала это и взяла на себя полномочия.
Думаю, что успешным прохождением изменений компания во многом обязана Михаилу. А это была очень нелегкая задача, кто проводил программу изменений – знает.
Если у руководителя налажен контакт с лидером, неформальная группа помогает осуществлять процесс руководства и решать вопросы, которые стоят перед группой. Довольно часто руководители ведут процесс управления, не учитывая этих факторов, не признавая лидера, а иногда не зная его. И лидер превращается в антилидера. Основной признак антилидерства – попытка изменить цель группы. Довольно часто антилидер делает это неосознанно. На уровне сознания он ничего против руководителя не имеет и даже может быть другом руководителя.
Из практики Татьяны Солдатовой
Красивый пример антилидерства есть в фильме «Я остаюсь». Там ситуация разворачивается в виртуальном пространстве, где группа людей, впавших в кому, идет по маршруту, решая задачу, вернуться ли в жизнь или умереть окончательно. Удивительно, что авторы используют в качестве режиссерских приемов очень много тренинговых техник. Группу ведет Инструктор, которого играет Федор Бондарчук. В эпизоде, о котором я хочу рассказать, в самом начале путешествия, группа сидит в кругу и, передавая друг другу палочку, называет свои имена и имена участников – знакомится (бывали на тренингах, знакомо?). То есть у группы есть в данный момент несколько целей, учитывая, что предстоит длительное совместное путешествие: 1) знакомство; 2) запоминание имен; 3) настрой участников друг на друга; 4) создание атмосферы доверия и безопасности в группе; 5) «разогрев» участников для дальнейших действий и т. д. – все микроцели начала тренинга. И есть большая цель группы – помочь сделать очень серьезный выбор каждому участнику.
И тут герой фильма, Виктор Павлович, хороший человек, но еще не очень понимающий цели группы, не доверяющий Инструктору, да и вообще слабо понимающий, чего он сам хочет в этой ситуации, резко меняет цели группы. Он отказывается участвовать в упражнении, эмоционально заявляя, что все занимаются «дурью», «как в пионерском лагере», и требует ответов на свои вопросы. Потом-то он, разобравшись, и Инструктору, и всем участникам сильно поможет, но это потом.
Я почему так подробно пересказываю сюжет, потому что это практически классика, и совсем уж неподражаема в своей убедительности реакция Инструктора: «Вот всегда в группе найдется такая… (выразительная пауза, с трудом сдерживаемым словом), такой человек, который все мозги сделает!» Не смотрели фильм? Очень советую. Устами Бондарчука озвучен крик души руководителя, консультанта и тренера: всегда в группе найдется такая… такой человек, который по злому умыслу или простоте душевной пытается изменить цели группы. И в организации, и на тренинге без него не обходится. Я уже рассказывала подробно о работе с антилидером все в том же кейсе про «Победу-Ура!». А вот другой случай из наболевшего. Дама, руководитель отдела в компании, предоставляющей услуги. По-человечески ей можно посочувствовать: не очень сложилась личная жизнь, возраст – за сорок, явно видны физиологические признаки начинающегося климакса. Но еще более по-человечески, не говоря уже поделовому, нужно сочувствовать ее руководительнице, коллегам, консультантам. Да и мне тоже, потому что сил на нейтрализацию ушло много. Специалист она неплохой, времени и сил в работу вкладывает много, знает услугу, умеет ладить с клиентами и нижестоящим персоналом. Зато на руководителе и коллегах, что называется, «отрывается». При этом личные отношения, особенно с руководительницей, хорошие, добрые, что особенно затрудняет ситуацию. Ни одно совещание руководитель не может провести по плану, потому что она обязательно начнет задавать провокационные вопросы, уводить от темы, эмоционально спорить, вспоминая примеры из прошлого, из других сфер. В результате вся группа втягивается в обсуждение и забывает, о чем шла речь. Так же общается с коллегами. Устроила целое представление, когда консультанты проводили диагностику. Так же начала вести себя на тренинге. Пришлось уделить ей максимум внимания, при этом мягко подчеркивая, что ради ее таких важных вопросов мы будем отвлекаться от цели тренинга. А цель – создание и внедрение стандартов работы в сложившейся очень сложной рыночной ситуации, на минуточку. Нужно учитывать, что в начале тренинга были введены и обсуждены правила, в том числе и правило – не уклоняться от темы. Терпение группы лопнуло скоро, и она получила полноценную обратную связь. И так несколько раз за тренинг. К концу она уже была «мягкая и пушистая», активно участвовала в работе и никуда не отвлекалась. Но, сами понимаете, «партизаны» так легко не сдаются. После тренинга она пару совещаний помолчала, и опять взялась за старое. Но, во-первых, группа уже придерживалась правил, во-вторых, с руководительницей, милой мягкой женщиной, был проведен отдельный тренинг по организации совещаний, антиманипуляциям и эмоциональной устойчивости, а в-третьих, был использован прием с передачей полномочий по проведению совещаний. Пока все идет гладко. Уверена, что многие из моих клиентов скажут, что это пример из их организации, разве что персонажи чуть-чуть подправлены и тема тренинга изменена. Сами понимаете, слишком типичная ситуация показана в фильме, так и хочется с неподражаемой интонацией Федора Бондарчука повторить: «В каждой группе найдется такая… такой…», в общем, АНТИЛИДЕР.
К сожалению, руководители не знают научного подхода и, стараясь нейтрализовать антилидера, нейтрализуют Цепную Собаку и успокаиваются… а через некоторое время возникает «аналогичный случай», как говаривал Швейк.
Кто такая Цепная Собака? Это такой член антилидерской группировки, который первый лает на вновь прибывшего или даже на руководителя, иногда считая себя лидером группы. В фильме «Место встречи изменить нельзя» – это Промокашка, который первым подошел к Шарапову, внедрившемуся в уголовную группировку. Мои ученики, прошедшие перед призывом в армию психологическую подготовку, рассказывали, что вначале к ним подходили Промокашки, проверяя их «на вшивость». Они эту проверку выдерживали, у них налаживались отношения с лидерами, и им удавалось спокойно прослужить в армии таким образом, что и их не били, и они никого не били, что немаловажно.
А теперь случай из практики.
Из практики Татьяны Солдатовой
Парадокс роли Цепной Собаки в том, что эта роль в перспективе весьма неблагодарна, но сиюминутно кажется ее исполнителю, да и окружающим почетной и греет значимостью. На нее, по неопытности и в силу личностных качеств, попадаются молодые, рьяные сотрудники, увлеченные идеями правды и справедливости и старающиеся занять свое место в группе. К моему удивлению и сожалению, в нескольких компаниях я обнаружила в этой роли коллег – руководителей и сотрудников служб персонала или отделов развития. В действительности, практически нигде не учат пониманию ролей в группе, а службу персонала ошибочно и сотрудники и сами «персональщики» наделяют утрированными функциями «борцов за права человека». Многие свои проблемы сотрудники пытаются решить, посылая персональщиков «ходоками» к руководителю. Понятно, что получают «по шапке» от руководителя они же. Яркий «классический» случай был в одной компании, когда запрос на тренинг продаж формировал сам руководитель, достаточно авторитарный, к обсуждению он не привлекал ни руководителей подразделений, ни сотрудников службы персонала. Но запрос был «узкий», специализированный и интересный – появились новый продукт и услуга, выводящие компанию в премиум-сегмент. Тренинг, соответственно, был «завязан» на конкретный продукт и «saleup» – сдвиг умений менеджеров продвигать продукт высокой ценовой категории. Поэтому мы не стали заниматься выяснением взаимоотношений в компании, а просто подготовили программу по формированию и развитию навыков. Как вы думаете, кто к нам первым подошел на тренинге? Да, руководитель службы персонала Людмила. Поведение ее было «как в учебнике»: она то «ластилась», то «лаяла». То рассказывала, как мы хорошо ведем тренинг, то требовала, чтобы мы чаще делали перерывы и разгрузки «для уставших от работы людей», то и вовсе влезала в процесс ведения тренинга «я вам в помощь» так, что ее приходилось ставить на место. В процессе стало видно, что она является «рупором» мнения главного специалиста отдела – Юлии и нескольких ее сподвижников-«профи». Их-то нам удалось быстро нейтрализовать, поставив в позицию экспертов по продажам, а потом и увлечь сложностью задачи. А вот Людмила так и путалась под ногами. И, не разобравшись, что уже ситуация и запрос «хозяев» поменялись, отправилась к руководителю запоздало донести мнение тех же «усталых профи», что восемь часов тренинга в день – это много. Представляете реакцию руководителя, создавшего запрос, заинтересованного в результатах и оплатившего тренинг? Людмила получила такой нагоняй, что дрожали стены. Потом руководитель примчался разбираться с зачинщиками, и хоть те и отнекивались, им досталось. А они в свою очередь тоже накинулись на Людмилу. Так как все эти эмоции отнимали время и энергию тренинга, то мы тоже ей добавили – позволили всей группе высказать свое отношение к этим потерям. Шок у нее был такой, что пришлось моему со-тренеру выйти приводить ее в чувство. И тут даже я, видавшая многое, поразилась реакции тех, кого она защищала по их науськиванию. «Ох, всегда беда с этими Хрюнделями», – презрительно посмеялась Юлия. На мое удивление пояснила: «HR – аббревиатура расшифровывается как human resources – специалист по человеческому ресурсу. Ну, а у нас кто? HR – хрюндель, да и только». Пришлось все-таки часть времени тренинга посвятить модели отношений в команде. А потом, поговорив с Людмилой, предложили руководителю дать ей возможность получить дополнительное образование по психологии управления. Теперь она не играет ни в Цепную Собаку, ни в Хрюнделя.
