«Гвоздям было холодно на балконе. Но у них был Магнит. Они тесно сплотились вокруг него, и им стало немного теплее. И когда появилась возможность послать в теплую комнату представителя для защиты их интересов, туда послали Магнит. Гвозди долго ждали своего представителя. А что же произошло в теплой комнате? Его там положили отогреваться на печь, и он размагнитился!»
Четвертый прием работы с «агитатором» – уделить агитатору много внимания. На лекции я разрешаю перебивать меня и задавать вопросы. Агитатор входит в раж и начинает сыпать вопросами. Я уже заметил, что обычно каждый следующий вопрос глупее предыдущего. Но я на все вопросы отвечаю спокойно. Обычно после третьего на «агитатора» начинают шикать те, кого интересует тема.
Пятый прием работы с «агитатором» – передача полномочий. На одном из циклов одна курсантка критиковала все наши классификации и говорила, что в их институте преподают совсем не так (следует понимать, что лучше). Один раз я попытался разъяснить ей, почему мы придерживаемся тех или иных принципов, но она не успокоилась и на занятиях продолжала перебивать меня. Это уже начинало создавать неудобства, но группа пока никак не реагировала. Тогда я предложил ей прочесть трехчасовую лекцию о методах преподавания у них в институте. Приемами ораторского искусства она не владела. Через 20 минут слушатели прогнали ее с трибуны. Больше она уже не выступала. По моему совету один главный врач, уходя в отпуск, вместо себя оставил заведующего отделением, с которым все время конфликтовал. За месяц тот так всем насолил, что потом все его выпады пресекали сами сотрудники, и сторонников у него заметно поубавилось, а если быть точнее, они исчезли вовсе.
Эти приемы помогают также укротить строптивого подчиненного.
Из практики Татьяны Солдатовой
Бизнес-организация сильно отличается от бюджетной. Это вам не собес (ничего плохого не хочу сказать о собесе как организации, а имею в виду ситуацию, когда люди живут на социальном обеспечении – в бизнесе этот номер проходит редко). И «агитатор» в коммерческой организации иной – более тонкий и изощренный, с одной стороны, более зависимый, особенно финансово, от того, против кого он «агитирует» – с другой, и более опасный по наносимому вреду – с третьей. Все способы, которые можно к нему применить, чреваты тем, что всегда есть потери – время, силы, деньги, а в бизнесе это кровь. Конечно, не все так трагично, «жирок» есть почти всегда, но тем не менее. Посудите сами.
Достаточно крупная производственная компания, прогрессивный (насколько это возможно) директор и собственник в одном лице, старающийся сделать бизнес более эффективным. Много читает, активен, не боится рисковать и вводить новшества (особенно, если учесть, что рискует он своими деньгами все-таки). Сместить его некуда, он сам кого хочешь сместит. Но при этом он нормальный, в меру порядочный человек, старающийся прислушиваться к другим, потому что понимает, что может ошибаться. Естественно, что не все в компании приветствовали нововведения, но особо сильно не «агитировали», так, по чуть-чуть при случае. Мощным же «агитатором», как ни странно, стал его зам по финансам.
До сих пор не понимаю, чего ему не хватало. Были и финансы, и достаточно большая власть, руководители подразделений шли на поклон и с подношениями, да еще и в очередь (видимо, любителю власти ее всегда мало). Но вот воевал он против, и все тут! Конечно, тонко, то наступая, то отступая, и все «в интересах дела». Пока собственник выстраивал политику из разных приемов работы с агитатором, каждый раз останавливаясь на той грани, где могли произойти потери, случились непредвиденные обстоятельства. Появилась настоятельная необходимость руководителю отойти от дел, причем не меньше чем на год. В жизни все бывает. И скорее как жест отчаяния, а не осознанный прием, исполняющим обязанности с передачей полномочий и был назначен геройфинансист. Я была против, но это не моя компания, сами понимаете. Да, все получилось, как описано: тот наломал дров, многим насолил (хотя, между прочим, не всем, у него было много сторонников), его программа не сработала. Но так как бизнес все время действовал и никто не мог ждать, пока пройдет эксперимент по нейтрализации агитатора, были весомые финансовые и человеческие потери (в смысле, уход людей в другие организации, а не в мир иной, к счастью). Финансист спустился на карьерную ступеньку ниже, но не ушел из организации – специалист он ценный в своей области. Собственник до сих пор при воспоминании об этой истории ругается нехорошими словами. А в каких цифрах исчислялись потери, не говорит. Так только, иногда проговаривается: «Несколько миллионов меня разорить не смогут, – и добавляет: – Надо было тебя послушать».
Обычно я применяю такие приемы.
1. Выявляем агитатора до тренинга в процессе беседы с руководителем и (или) в собеседованиях с сотрудниками. Иногда проводим диагностику. После этого приглашаем агитатора к процессу обсуждений программы развития и любые его предложения поддерживаем и поручаем ему же внедрить. Назначаем ответственным за подготовку тренинга, за какие-нибудь организационные аспекты на нем или соблюдение дисциплины, например.
2. Мы выявляем и нейтрализуем агитатора в процессе тренинга, беря огонь на себя и используя все приемы работы с группой, у нас их достаточно.
3. Проводим в процессе тренинга или отдельным тренингом деловую игру «Если бы директором был я», где сотрудники создают свои программы развития. Игра во всех отношениях полезная: дает возможность собрать предложения по развитию организации; включает людей в процесс реализации – сами предложили, самим хочется осуществлять; позволяет показать «товар лицом» всем агитаторам и антилидерам. В последнем случае есть много приемов, как показать всю «изнанку» этих предложений и помочь группе выразить свое отношение к данному безобразию. Фокус в том, что итогом игры часто бывает раздача конкретной ответственности и выстраивание алгоритма действий – не отвертишься.
4. Предлагаем руководителю включить сотрудников, в том числе и «агитаторов», в проведение совещаний, дать им возможность побыть на его месте и принять ответственность за решение.
5. Иногда делаем более рискованный шаг: организуем дни, или недели, или декадники самоуправления (здесь время зависит от просчета рисков). Если вы хотите использовать этот прием, не забудьте, что этим процессом тоже надо ненавязчиво управлять.
Есть еще много способов, главное, чтобы вы понимали, что делаете и чем рискуете. А для этого «смотри пункт первый» (вернитесь к началу этого примера и раздела).
Агитация – это одна из форм антилидерства, наиболее грубая и разрушающая группу. Лучше принять меры раньше. Мы уже говорили, что лидер возглавляет неформальную группу и власть его абсолютна. Это, конечно, хорошо. Но те, кто хочет стать лидером, должны помнить, что лидерство – состояние души. Стать руководителем по блату можно, лидером – нет. Абсолютная власть лидера зиждется на том, что он удовлетворяет экспектации группы; как только компетенция его падает, он сразу перестает быть лидером. Никакой борьбы здесь нет. Просто группа от него разбегается. Следует заметить, что нередко лидер и сам не осознает, что он лидер, а неформальная группа не осознает, что она стала группой.
Из практики Татьяны Солдатовой
В компании «Победа-Ура!» руководитель отдела снабжения Михаил на фоне двух ярких руководителей отделов сбыта (особенно антилидера Романа, героя кейса о тренинге) выглядел тихим и незаметным. Его отдел не считался «дойной коровой», денег впрямую не приносил. А о том, что чтобы что-нибудь продать, его надо вначале где-то купить, как-то никто не задумывался. На тренингах Михаил тоже не рвался вперед, спокойно высказывал свое мнение, отношение прояснял также без надрыва. Во всех проектных работах и играх участвовал активно, по-деловому. Когда прояснились отношения и стали разбираться со структурой, команде хорошо стала понятна его роль и значение его отдела как обеспечивающего всю коммерческую жизнедеятельность. В конце первого тренинга, когда разрабатывался алгоритм действий по изменениям, он взял на себя приличную часть работы и, как выяснилось в дальнейшем, выполнил ее добросовестно, чего нельзя было сказать о многих других участниках. Пока шла эмоционально заряженная перестройка структуры компании, он во всех «разборках» и дележе власти участвовал мало, держал нейтралитет, высказывался по делу, не становясь ни на чью сторону. Перед лидерским тренингом проводились социометрические тесты, а затем принималось решение, кому доверить руководство инициативной группой изменений, которая наделялась полномочиями «штаба» с большим влиянием и ответственностью. К удивлению многих членов управленческой команды, руководителя Юрия Александровича и самого героя, большинство сотрудников предложили кандидатуру Михаила. И по результатам теста он оказался «звездой». На лидерском тренинге его манера вести себя не изменилась, но и мы, и все участники ощутили, как изменился он сам – от него исходили уверенность и спокойствие. Он принял предложение возглавить группу. Но перед этим четко обрисовал свое видение и свои условия, а также обозначил, какая и чья помощь ему понадобится (вообщето это часть алгоритма «Вопросы к действию», используемая нами в тренинге, но он применил ее грамотно по месту и по времени).
