Марк Хорстман – Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату (страница 4)
Один из способов заметить разницу в восприятии – представить, что у подавляющего большинства из нас, менеджеров, есть знак на лбу. Он заметен всем подчиненным и говорит им: «
Если вы в этом сомневаетесь, если считаете, что вся команда любит вас, а не боится, подумайте и спросите себя:
Так же и ваши подчиненные не говорят вам всего – потому что вы их начальник. Даже если вы милейший человек из всех, кого вы видели по утрам в зеркале, даже если подчиненные признают, что вы хороший парень, для них вы все равно будете боссом, а власть искажает взаимоотношения.
Раньше клиентам, которых обучала наша фирма, я показывал видеоролик, где менеджеры взаимодействовали с сотрудниками. Длился он всего минуту и состоял из десятисекундных нарезок, на которых два человека встречались в обычном коридоре какой-нибудь компании. Нарезки были специально подобраны так, чтобы в них были показаны менеджер и его подчиненный. Это было видео с камеры наблюдения, без звука, черно-белое. Менеджеры, смотрящие ролик, не знали людей, запечатленных на нем, а те, кого засняли, были одеты в соответствии со стандартным корпоративным стилем.
Мы проводили опрос по каждому десятисекундному клипу: нужно было догадаться, кто из людей менеджер, а кто подчиненный, основываясь только на поведении людей на видео, языку их тела и беззвучному диалогу.
Каждый менеджер в каждой группе практически всегда давал правильный ответ. Они могли сказать, кто менеджер, так же, как смогли бы вы. Сила роли менеджера влияет на наше взаимодействие с членами команды.
Вероятно, когда вы разговариваете с подчиненными, то не видите того эффекта, который оказывает ваша должность на них. Ваша «болтовня» не означает, что вы выстраиваете взаимоотношения. В их головах витает мысль: «Я жду нового задания».
Чтобы выстроить доверительные отношения, нужно больше, чем болтать, больше, чем «все время разговаривать с людьми». Доверие играет огромную роль согласно факторам эффективности менеджера. Но нужно даже нечто большее, чем то, что происходит между друзьями.
В основном, чем больше команда доверяет менеджеру, тем лучше будет результат и сохранность команды.
Одна из лучших книг по менеджменту из тех, что я читал, называется «Скорость доверия», написанная Стивеном М. Р. Кови. Если я доверяю своим прямым подчиненным, то трачу меньше времени на то, чтобы рассказать им о деталях задачи, чтобы проверить их работу и чтобы просить об объемных и регулярных отчетах. Несомненно, мне все равно приходится это делать, но времени требуется все меньше и меньше. Значит, его остается больше на работу, которая приносит результат.
Когда я доверяю своему боссу, я меньше времени трачу на то, чтобы волноваться о ее намерениях и о том, где мне нужно быть более внимательным. Мне не нужно строить догадки о причинах появления или делегирования задачи, или просить своих коллег о поддержке, если я собираюсь возразить по какому-либо поводу. Больше внимания я могу уделить получению необходимых результатов.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.