Марк Хорстман – Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату (страница 3)

МЕНЕДЖЕРЫ, ПОНИМАЮЩИЕ, КАК ПОЛУЧИТЬ МАКСИМУМ ОТ КАЖДОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ, ДОБИВАЮТСЯ ЗНАЧИТЕЛЬНО ЛУЧШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ЧЕМ ТЕ, КТО ЭТОГО НЕ ЗНАЕТ.

Наиболее верный способ – уделять больше времени общению с членами своей команды.

Несмотря на то, что ваша основная задача – приносить результат, выстраивание стратегии, распределение задач, планирование ресурсов или анализ приоритетов не будут играть важной роли. Главной будет совсем другая задача – узнать, у кого из вашей команды есть необходимые навыки и кто сможет довести работу до конца.

Кстати, менеджер может повысить продуктивность, но только на короткий срок, прибегнув к своей власти и потребовав соблюдения правил, а также пригрозив санкциями за их игнорирование. Но если сохранение команды поставлено в один ряд с достижением обозначенной цели, такой подход быстро потерпит неудачу.

Данные, собранные нами за все время работы, говорят, что менеджер, знающий членов своей команды на порядок лучше, чем это обычно принято в компаниях, приносит результаты на два порядка выше, чем среднестатистический менеджер.

Почему же так получается, спросите вы? Задумайтесь на секунду о ваших отношениях с менеджером. Вы хотите, чтобы босс обращался с вами, «как со всеми остальными»? Тогда, наверное, вам не нужно узнавать ничего нового о своих подчиненных. Однако мне кажется, что вы этого не хотите. Если вы – один из самых продуктивных сотрудников, разве можете вы захотеть, чтобы руководитель обращался с вами как с одним из слабейших? Если же вы – слабый сотрудник, то хотели бы получать дополнительные задачи, которые обычно дают только лучшим? Наверное, нет.

Каждый человек на земле хочет и заслуживает отношения к себе как к личности. К сожалению, большинство из нас (в начале своей карьеры я уж точно) руководит другими так, как нам бы хотелось, чтобы руководили нами. Это своего рода золотое правило неопытных менеджеров. Ты поступаешь со своими подчиненными так, как если бы ты был одним из них.

Проблема такого подхода к руководству заключается в том, что он (отчасти) срабатывает с людьми, похожими на вас. Возможно, сейчас вы являетесь менеджером в компании, занимающейся ПО, и руководите другими разработчиками. Возможно, львиная доля вашей команды похожа на вас. Если вы были торговым представителем, а теперь – руководитель отдела продаж и управляете другими торговыми представителями, то шанс, что некоторые из них будут похожи на вас, есть, хотя и меньше, чем в предыдущем случае. Проблема в том, что эта концепция работает только на низших уровнях и только на протяжении короткого срока. Если вы стремитесь к большему, «золотое правило» подведет вас.

РЕЗУЛЬТАТЫ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНОСЯТ ЛЮДИ И ИХ ДЕЙСТВИЯ. А НЕ СИСТЕМЫ, ПРОЦЕССЫ, КОМПЬЮТЕРЫ, МАШИНЫ.

Результаты – вот ваша главная ответственность. Мы все уникальны – каждый из нас. Так что же заставляет нас, менеджеров, думать, что на все есть один ответ? Думать так проще, но точно не эффективней. И если вы переживаете, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, нужно проделать большое количество работы, эта книга для вас, она покажет вам, что на самом деле это не так.

Если вы работаете на босса, который отличается от вас – например, неудержимо влюблен в свое дело, а вы более сдержанны и вдумчивы, или если руководительница умна и умеет оценивать ситуацию, а вы всеобщий любимчик, – ваши шансы на успех уменьшаются.

Если вы будете руководить людьми, отличающимися от нас и от вас, – а вы будете, поскольку команда продолжит расти, – вам придется научиться руководить людьми не такими, как вы. Значит, нужно быть готовым приспосабливаться к человеку, которым вы руководите (так же, как вы хотите, чтобы босс поступал с вами).

К этому моменту, если вы входите в число сотен тысяч менеджеров, которых мы обучали на протяжении нескольких лет, то, наверное, вы уже задумались над двумя вещами:

1. Мне кажется, что я знаю своих подчиненных достаточно хорошо.

2. Нет необходимости – я постоянно разговариваю с этими людьми!

Давайте разберемся с каждым из этих суждений по очереди. Во-первых, «я знаю своих людей достаточно хорошо». Возможно, так и есть, но подавляющее большинство менеджеров, думающих так, на самом деле ничего не знают. Полагаю, вы считаете, что изучили коллег, но готов поспорить, что на самом деле нет.

Вот мысленный эксперимент, который поможет оценить знание людей из вашей команды. Ответьте, что для вас важнее – семья или работа? Для большинства, безусловно, семья, и это совершенно справедливо.

Теперь задайте себе тот же вопрос о подчиненных. Что для них важнее: их семьи или их работа? Без особых раздумий вы поймете, что они ответят так же, как и вы. И вы будете правы.

Итак, для ваших подчиненных семья важнее работы. Вы скажете, что знаете их очень хорошо. А вот проверка этих знаний.

Как зовут детей каждого вашего сотрудника?

Если вы попадаете в примерно 95 % опрошенных нами менеджеров, то вы не знаете всех этих имен. Немалая часть – наверное, процентов 40 – даже не знает, сколько детей у их коллег! Кстати, мы называем это «лакмусовой бумажкой» взаимоотношений с подчиненными. (На эту тему есть подкаст.)

Разумеется, это не окончательный результат. Но большинство согласится с тем, что это резонный показатель – приблизительный расчет. Задумайтесь: ваши близкие друзья знают имена всех ваших детей. Это одна из множества причин, по которым они могут называться близкими друзьями. Те приятели, что не так близки к вам, знают имена некоторых ваших детей. А знакомые, наверное, вообще не знают, есть у вас дети или нет.

Если вы провалили тест, подумайте вот о чем: почему вы уверены, что можете получить в процессе работы полную отдачу от человека, если вы не знаете имен самых дорогих для него людей? Говорим на собственном опыте: вряд ли ваш сотрудник будет выкладываться на максимум. Если вы достаточно сообразительны и усердно работаете, то сможете повлиять на него иначе, но упустите самый эффективный рычаг давления: доверительные отношения с теми, кем руководите.

Если вашей реакцией на прочитанное будет мысль: «Не уверен, что мне по душе вся эта фамильярность. Я не хочу дружить со своими подчиненными», – то вы не один. Множество менеджеров работают со своей командой через e-mail, видят в себе скорее лидеров, а не управленцев, или говорят себе: «Мной не нужно руководить, и я не хочу быть обязанным руководить своей командой; они сами должны знать, что нужно делать». Мы еще обсудим эту тему, но пока вот наша первая рекомендация: 30 минут в месяц, проведенные с каждым из прямых подчиненных, вряд ли сделают вас друзьями.

Теперь давайте рассмотрим вторую часть упомянутой выше фразы: «Нет необходимости – я разговариваю с этими людьми все время!» Многие менеджеры говорят нам это, когда мы рекомендуем им проводить со своими подчиненными специально отведенное для этого время. Они постоянно находятся в процессе коммуникации через сообщения и личные беседы. Им кажется, что они разговаривают со своими подчиненными так много, что у них не остается времени на саму работу.

Однако большинство менеджеров и не догадываются, насколько односторонними эти разговоры кажутся их собеседникам. Они не представляют, как мало́ влияние коротких разговоров на развитие отношений.

Подумайте вот о чем: если вы похожи на большинство менеджеров, то сидите близко ко всем членам команды. Если это так, то есть вероятность, что однажды, когда вы были за своим столом в офисе, вам понадобилось поговорить с одной из коллег. Вы подумали отправить ей электронное письмо, но затем поняли, что человек находится на своем рабочем месте, так что можно просто подойти и спросить о том, о чем хотели. Вы также решили, что мило поболтаете и поймете, как у нее идут дела.

Поэтому вы подошли и спросили: «Есть минутка?» Какой же ответ вы услышали скорее всего? «Конечно!»

Что ж, ваша подчиненная ответила так не потому, что считает вас отличным человеком, а потому, что вы – ее босс. Она понимает, что вы вряд ли подошли просто поболтать. Вы здесь, потому что вам что-то надо. Такая ситуация – не самый лучший способ развития доверительных отношений. Вероятнее всего, всю вашу болтовню – «Как прошли выходные?», «Как супруг(а)?», «Как дети?» – сотрудники в определенной мере воспринимают как «бла-бла-бла-я-перейду-к-тому-почему-я-здесь-через-минуту-бла-бла-бла».

Я не пытаюсь сказать, что вам неинтересны ответы на эти вопросы. Я знаю, что вам не все равно, но у сотрудников о вашем «не все равно» другое представление, не такое, как у вас (особенно если чаще всего вы задаете такие вопросы перед тем, как попросить их о чем-нибудь).

Кроме того, вы не осознаете, в какой мере разговор ведется не только вами, но вашими планами и намерениями. Маловероятно, что сотрудники, когда вы останавливаетесь около их рабочего места, автоматически почувствуют себя комфортно при разговоре.

Позвольте мне поделиться с вами идеей, к которой я пришел за годы работы с сотнями тысяч менеджеров. Подчиненные не видят в вас милого человека. Я не говорю, что вы недружелюбный, – я верю, что вы как раз такой, и коллеги, наверное, в это тоже верят. Но видят они вас другим. Они видят в вас своего босса. Это горькая правда, но о ней стоит помнить. Из-за вашей должности люди не смотрят на вас так, как вы смотрите на себя.