Мария Батти – Давай займемся карьерой. Чтобы работодатели тебя ценили, хотели, хвалили (страница 21)

Если руководитель не соглашается и настаивает, чтобы именно вы выполняли новые функции, регулярно сообщайте ему о том, что тратите на них слишком много времени и это мешает выполнению вашей основной работы: «Как мы договорились, я начала оформлять билеты, но теперь мне не хватает времени делать сверки для отчетности. Скорее всего, не получится все вовремя сдать».

Незадолго до срока сдачи важной работы сообщите руководителю, что ее не удается выполнить из-за порученных вам новых функций, и спросите какое из двух заданий сейчас приоритетнее: «Иван Иванович, поскольку все успеть не получится, уточните, что сейчас важнее – заниматься билетами или делать сверки? Я сделаю, как вы скажете». Пусть он сам примет решение в пользу важной работы. За то время, пока вы ею занимаетесь, он будет вынужден поручить рутину кому-то другому. В дальнейшем это упростит ему принятие решения о снятии с вас лишней нагрузки – ее будет кому передать.

Если руководитель отказывается определять приоритеты или говорит, что нужно делать и то и другое, сами отложите выполнение новой функции и займитесь важной работой. Но обязательно заранее сообщите об этом шефу: «Сегодня еле успела сдать отчетность, но на билеты времени уже не хватило. Теперь понятно, что с ними точно не успеть. Предлагаю перепоручить их покупку Марине».

Если эту задачу с вас все равно не снимают, в следующий раз задержите (на 1–2 дня) выполнение одной из важных для руководителя функций. «Иван Иванович, в этом месяце не получается вовремя сдать отчетность, пришлось заниматься оформлением билетов. Боюсь, что в следующем месяце будет еще хуже».

Как правило, при такой последовательности действий руководитель «сдается» и назначает исполнителем другого сотрудника. Даже если этого не произойдет, шеф запомнит, что навесить на вас дополнительные функции не так-то просто, и у него отпадет желание делать это в будущем.

В любом случае ваш отказ не должен испортить отношения с шефом, независимо от того, он будет принимать решение о вашем повышении или кто-то другой. Поэтому сначала убедитесь, что у вас нет конфликта и вы хорошо себя зарекомендовали: справляетесь с работой, демонстрируете свои результаты и т. д. Если это не так, ваш протест будет воспринят как необоснованный.

Отказываясь от выполнения каких-то функций, ни в коем случае не аргументируйте это тем, что работа не соответствует вашей квалификации («Вы же не для этого брали меня на работу»). Хотя по существу это верно, такими словами вы подрываете авторитет руководителя и ставите под сомнение его организаторские способности. Ведь решение делегировать вам эти функции принял именно он.

При этом не стесняйтесь проявлять настойчивость. Регулярно сообщайте шефу о том, как новые функции мешают вам выполнять более важную работу. Главное – не произносить фраз от первого лица («Я не могу», «Я не успеваю» и т. п.). Они звучат как признание вашей неспособности справиться с заданием. Лучше употреблять безличные конструкции типа: «Это невозможно успеть», «Времени просто не остается», «Будет сложно выполнить все в срок» и т. д. Они более объективны и будут безопасны для вас.

Если вы искренне болеете за свою работу, то наверняка пытаетесь выдвигать идеи по ее улучшению или оптимизации. И правильно делаете! Этим вы демонстрируете лояльность компании и показываете, что вас интересует ее успех. Кроме того, изменение рабочих процессов – это прерогатива наиболее влиятельных сотрудников. Если ваше предложение примут, это автоматически повысит ваш статус.

Ваши идеи должны резонировать с интересами и мотивами шефа, иначе он их проигнорирует, хотя на словах и похвалит вас за активность.

Для успеха своих инициатив придерживайтесь следующих правил: не выдвигайте идеи слишком часто; выбирайте варианты в пределах бюджета, которым распоряжается шеф; не пытайтесь оптимизировать работу других отделов. И предлагайте только то, в эффективности чего вы уверены. В противном случае вы, наоборот, потеряете авторитет.

При этом не нужно думать, что любой начальник в первую очередь озабочен эффективностью работы. На деле руководители часто принимают решения, основанные на личных, иррациональных предпочтениях, которые могут противоречить эффективности. Поэтому, когда вы предлагаете свои идеи, аргументируя их только пользой для дела, шеф может остаться совершенно к ним равнодушным. Постарайтесь учесть его истинные мотивы и подберите подходящие аргументы. Другими словами, рассматривайте свои идеи как товар, а процесс их выдвижения – как продажу этого товара руководителю. Если вы хотите, чтобы шеф его «купил», говорите на языке «клиента».

Понять, что на самом деле интересует вашего шефа, можно, обращая внимание на некоторые поведенческие признаки. По ним вы сможете легко определить его главный мотив – безопасность, контроль, престиж, самовыражение или избегание.

Руководитель, для которого характерен мотив безопасности, обычно боится принимать любые решения. Этот страх исходит из его нежелания совершить ошибку и потом нести за нее ответственность. Как правило, он консервативен в поведении, упорно придерживается принятых в компании правил и процедур, не любит нововведений, а в непредвиденных ситуациях теряется. Он испытывает стресс всякий раз, когда его вызывает вышестоящее начальство: тщательно собирает необходимые документы, чтобы подстраховаться, готовится к встрече, как к экзамену, и потом долго от нее отходит. Такой начальник не любит подчиненных, которые часто проявляют инициативу. Лояльность и надежность сотрудников он ценит выше их результативности. Его основные потребности – безопасность, отсутствие риска и возможных ошибок, а главная установка – «Как бы чего не вышло».

Такому типу руководителя сложно продавать идеи, так как он опасается малейших изменений. Принимая вашу инициативу, он, естественно, рискует, поэтому вам надо подать ее как абсолютно безопасный и проверенный вариант. Для этого употребляйте фразы типа: «Это проверенный способ», «Успех гарантирован», «Есть очень простая и надежная методика», «В других компаниях это применяется уже много лет», «А главное, мы ничем не рискуем» и т. д.

Также с ним могут быть эффективны намеки на возможные наказания или санкции (в минимальном количестве!), которые последуют со стороны вышестоящего руководства или контролирующих органов, если вашу идею не реализовать: «Чтобы нас генеральный директор не обвинил, что мы ничего не сделали», «Так у налоговой не возникнет к нам претензий» и прочие. Например: «Иван Иванович, я предлагаю внедрить регулярное переобучение сотрудников отдела продаж (вашего отдела). Это очень надежная технология, которую давно используют наши конкуренты. Кроме того, если мы будем постоянно обновлять знания сотрудников, центральный офис не сможет потом обвинить нас, что мы вовремя не переобучаем кадры».

Начальник, у которого в приоритете мотив контроля, стремится полностью контролировать работу своих подчиненных и единолично принимать все решения. Он убежден, что лучше него никто не сможет ничего сделать и что делегировать полномочия сотрудникам – значит непременно завалить проект. Такой руководитель старается всегда быть в курсе всего, что происходит в отделе и компании, и часто проводит длительные совещания по самым различным поводам. На них склонен обсуждать совершенно посторонние темы, по сути, крадя рабочее время своих подчиненных. Он требует обязательно согласовывать с ним все документы и отсылать ему множество отчетов, чтобы иметь возможность все лично проверить.

Начальник, склонный к контролю, почти никогда не доверяет своим подчиненным.

Может слишком активно мониторить их интернет-трафик или без всякой необходимости устанавливать на рабочих местах видеонаблюдение. Он нетерпим к возражениям, всегда настаивает на своем и стремится оставлять за собой последнее слово. Любит распекать сотрудников за ошибки, особенно публично. Иногда берет на себя роль отца или царя, а свою компанию (отдел) в глубине души считает большой семьей или империей, а потому не прощает нелояльности. Его основные потребности – в контроле и собственной значимости, а установка – на авторитарный стиль руководства.

Такому руководителю легко предложить оптимизацию, если убедить его в том, что она повысит управляемость или упростит контроль (естественно, с его стороны) за рабочими процессами. Также важно подчеркнуть, что последнее слово в решении вы обязательно оставляете за ним. Представляя идею, употребляйте такие фразы, как: «Это даст возможность постоянно отслеживать, что происходит», «Так будет проще управлять», «Мы сможем предотвратить сбои в системе», «Это повысит эффективность контроля». Например: «Иван Иванович, я предлагаю внедрить регулярное переобучение сотрудников отдела продаж. Это позволит контролировать их уровень знаний и навыков. Мы всегда сможем провести тестирование и узнать, кто работает хорошо, а кого пора обучать заново. Так будет легче управлять отделом. Я хочу узнать ваше мнение по этому вопросу. Как вы скажете, так и сделаем».

Руководитель, нацеленный на престиж, старается произвести на окружающих впечатление человека высокого статуса, чтобы получить всеобщее признание. Он динамичен, амбициозен и стремится сделать головокружительную карьеру на зависть друзьям и знакомым. Его поведение всегда демонстративно: носит одежду дорогих, чаще западных марок, выбирает престижную модель автомобиля, покупает новейшие гаджеты, отпуск, как правило, проводит за границей и т. д.