Максим Гущин – Синяя книга руководителя (страница 2)

Таблица ППР

Таблица «Проблемы / причины / решения» призвана помочь сформировать эффективные решения для наблюдаемых проблем через выявление первопричин, их вызывающих.

2. Гемба

Карта — не равно территория.

…Следовательно, нельзя познать реальность, сидя в кабинете.

Существует объективная реальность (настоящая) и наши представления о ней. Эта вторая реальность формируется в наших мыслях, картах, диаграммах, презентациях, отчётах и словах коллег. Когда мы переносим эти представления на бумагу, мы неизбежно искажаем и упрощаем её. Иногда делаем это намеренно, ведь на бумаге легче нарисовать мир победившего коммунизма, чем построить его в реальности.

Чем чаще мы строим свои представления со слов других, тем меньше в них общего с тем, что происходит на самом деле. Если мы действительно хотим менять реальность или хотя бы сделать настоящую и «бумажную» версии максимально похожими, нам необходимо погружаться в действительность.

Это значит — приходить на место создания ценности своими ногами, смотреть на реальность своими глазами и напрямую сталкиваться со всем, что там встретится.

Гемба — это ценность для руководителя. Именно там он синхронизирует свои представления с реальностью, видит то, что от него скрывали, и черпает инсайты и вдохновение.

Кейс 1

В уездном городе N несколько лет назад администрация реализовала комплекс мероприятий по благоустройству города. Вдоль одной из центральных прогулочных улиц разместили портреты и истории известных людей — уроженцев N-ска.

Вот только цветовая гамма шрифтов (белый на светло-коричневом), как и сам размер, не позволяет комфортно читать даже людям с хорошим зрением. В тёмное время суток не разобрать совсем. С учетом того, что благоустройство направлено и на туристов, можно считать реализацию данного мероприятия неудачной. Наверняка в отчётах всё было позитивно.

Я уверен, что даже в кабинете, где принимали решение, макеты смотрелись адекватно. Но в кабинетах многое выглядит не так, как оно существует в реальности.

Кейс 2

В одной из больниц, где мы формировали офис системного развития, до нас обрывками дошла информация о том, что значительная часть больничной еды выбрасывается. Пациенты не доедают пищу из-за её плохого вкуса и качества. Важно отметить, что питание — важная часть лечебного процесса.

Диетсестра, ответственная за качество пищи, регулярно рапортовала, что всё в порядке: еда соответствует нормативам и заключённым контрактам, все довольны.

Мы взяли на себя задачу регулярно, в разных отделениях, самостоятельно снимать пробы и сравнивать их с тем, что указано в опубликованном меню и технологических картах.

Итоги вкратце:

— средняя оценка вкусовых качеств блюд — 2/5;

— блюда избыточно промасливаются;

— мясо фактически заменяется хлебом;

— некоторых блюд (например, для диабетиков) не было вовсе, хотя по документам всё было в порядке;

— состав и ингредиенты отдельных блюд самовольно заменялись поставщиком в сторону удешевления.

На уровне системы: — мы внедрили систему слепого снятия проб; — отчёт регулярно направляется поставщику и главному врачу; — отслеживаем динамику, пока положительная.

Кейс 3

В период первой волны пандемии ковида (SARS-CoV-2) был организован телемедицинский центр. Более 200 врачей дистанционно сопровождали больных пациентов, состояние которых позволяло лечиться на дому. В составе был выделен контакт-центр, который помогал людям получать необходимую информацию и маршрутизацию в самых разных ситуациях.

Очевидно, что от качества работы центра, как и от всей системы здравоохранения, зависели жизни многих людей. Слишком высока цена ошибки. Один из высоких руководителей, под видом пациента, периодически сам звонил в центр и задавал сложные, но вполне реалистичные вопросы. Затем записи звонков передавал руководству телемедицинского центра.

Идём на гемба

Быть на гемба — не значит просто появится там физически, продемонстрировав всем свою вовлеченность. Вы тратите своё время, а значит, должны за него получить максимум управленческой ценности. Вопросы для подготовки:

— Когда идём?

Самое ценное время — в периоды пиковых нагрузок. Именно тогда система испытывается на прочность, и можно увидеть наибольшее количество огрехов.

— Что буду смотреть?

Зафиксируйте гипотезы о проблемах, которые вы там ожидаете увидеть. Они могут и не подтвердиться — это тоже ценно.

— С кем я пойду?

Полезно взять собой того, кто смотрит на мир иначе, чем Вы, но не заинтересован пускать Вам пыль в глаза.

— Как я буду себя вести?

Ошибочно раздавать “орехи” направо и налево за каждую увиденную оплошность. Так Вы научите людей лучше маскировать реальность и готовиться к Вашему приходу. Люди должны себя чувствовать в безопасности: в конце концов Вы пришли не в роли надзирателя и карателя, а в роли системного руководителя.

— Как часто я буду возвращаться?

Поход на гемба — это не блажь, а управленческий инструмент, такой же, как проведение совещаний.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.