Максим Гущин – Синяя книга руководителя (страница 1)
Максим Гущин
Синяя книга руководителя
Об авторе
Привет, меня зовут Максим Гущин. По образованию я психолог, и не смотря на то, что много лет не занимаюсь консультированием, очень люблю эту науку. Мне всегда были интересны люди, их мотивы и поступки. Чтобы не терять связь с психологией, я периодически (совместно с моим научным руководителем) провожу исследования на тему выгорания и публикуюсь в научных журналах — можно погуглить.
Начиная с 2017 года, я начал работать в структурах столичного здравоохранения, где прошёл путь от тренера до проектного консультанта, начальника управления и т. д. Мне повезло в 2018 году познакомиться с создателями первой бережливой поликлиники, они вдохновили / заразили / опылили меня идеями бережливого производства. И с тех пор за моей спиной сотни бережливых проектов по всему Московскому здравоохранению, которые я со страстью творил в роли руководителя / консультанта десятков проектных команд. Я продолжаю поддерживать контакт с моими наставниками, наше общение давно стало дружеским. Это важно для меня, потому что долгосрочные отношения это про надежность и доверия, что соответствует моим ценностям.
С учетом моей страсти к публичности, я (параллельно с проектной деятельностью) уже много лет занимаюсь обучением (от линейного персонала, до руководителей организаций), проведением стратегических сессий, выступаю в роли спикера на конференциях, ведущего видеоподкастов (в т. ч. на площадке проектного сообщества).
С 2024 года мне удалось собрать классных вовлеченных экспертов с разными компетенциями и теперь мы помогаем решать системные проблемы в организациях, возвращаем управляемость руководителям там, где им не хватает времени и внимания. Обучаем и передаём наш опыт, помогаем мыслить и быть эффективнее. Мы вышли в регионы, мы вышли в смежные отрасли, мы вышли на уровень региональных отраслевых министерств. Для меня это равносильно признанию нашей ценности, а значит путь, который я выбрал, не смотря на всю его тернистость, верен.
Насмотренность и опыт — моя главная ценность, как человек рефлексирующий, появление книги был вопросом времени. Осознать пройденный путь, структурировать его, вычленить главное и поделиться с вами. Поэтому, заваривайте себе ещё чашку кофе / чая — всё самое интересное впереди.
Введение
Данный труд, строго говоря, не является ни методологией, ни сборником инструментов, ни уж точно волшебной таблеткой от всех управленческих болезней. Вздор — ожидать иного результата, продолжая работать по-старому. Поэтому здесь Вы найдёте набор управленческой оптики, который призван дополнить и обогатить Ваше собственное мышление, даст возможность взглянуть на привычное по-новому, а значит — управлять иначе. Это будет полезно для рефлексирующих руководителей, для тех, кто способен критически мыслить.
Начав писать этот труд, я принял за данность ряд принципов, которые легли в основу “Синей книги руководителя”:
1. Меньше воды — больше сути. Концентрированные смыслы, как порошковый напиток “Юпи” из детства, который нужно было бы развести водой, но ведь не удержаться.
2. Смыслы из реальности. Говорю о том, что видел в реальности, осмысливал собственной головой. Десятки руководителей, сотни проектов по улучшению процессов.
3. Умеренная самокритичность. То, что вы держите в руках, отличается от первоначальной задумки. Некоторые мысли и наброски на старте казались важными, но были удалены по причине низкой содержательной ценности.
4. Заземление на практику. Любая мысль ценнее, если её можно перевести в конкретное действие.
Мышление, реальность, смыслы и польза. Ценность. Здесь Вы найдёте всё это.
Структура
Книга состоит из 12 глав, которые вместе формируют самодостаточную надстройку управленческого мышления, что позволяет ответить на вопросы:
1. Как видеть систему;
2. Как понимать (анализировать) систему; 3. Как её проектировать;
4. Как ей управлять;
5. Как её развивать.
Другими словами, это инструмент полного цикла системной трансформации. Здесь и далее, можно ставить знак равенства между словами система = отрасль = организация.
Для удобства восприятия, все главы приведены к единообразию, каждая глава включает в себя:
• смысловое утверждение, тезис;
• теоретическое обоснование, размышление;
• реальные ситуации, связывающие идею с реальностью;
• управленческий инструмент для самостоятельных действий, экспериментов;
• свободный лист для Ваших размышлений, инсайтов.
«Мухи-то воображают, что они летят, когда бьются в стекло. А я воображаю, что я иду. Только потому, что передвигаю ногами.»
1. Бережливое мышление
Вкладывание ресурсов в неэффективный процесс не добавляет ему эффективности.
Пример: если Вы дадите графоману компьютер и интернет вместо ручки и бумаги, он не станет писать как Гений, но сможет графоманить с большей продуктивностью и распространять свои графоманские труды гораздо дальше и быстрее.
Что такое бережливое мышление (бережливый подход)?
— это эффективное управление теми ресурсами, которые у нас уже есть;
— чтобы устранить проблемы и несовершенства в процессах, мы должны докапываться до первопричин, их вызывающих;
— это порядок в системах в том смысле, что порядок — это устойчивость и предсказуемость.
«С деньгами и дурак сможет, а ты попробуй без денег» — говорит один из руководителей. Это, конечно, не вся правда, потому что и с деньгами не каждый сможет… _____.
Кейс 1
В одной из крупных поликлиник мы реализовывали проект по повышению доступности хирургов.
Дано: у врачей-хирургов низкая доступность (ближайшая открытая запись для пациентов — только через X дней).
Классический подход (ресурсный): нанять ещё врачей, развернуть дополнительные кабинеты и т. д. — долго, дорого, неэффективно.
Что сделали мы (бережливый подход): изучили, чем хирурги занимаются на приёме, какие пациенты к ним попадают, и выяснили: до 30 % всех пациентов на приёме у хирургов — непрофильные (непрофильный пациент — это тот, кто приходит с жалобами и симптомами, не относящимися к компетенции хирурга).
Соответственно, если бы мы дополнительно набрали врачей, они также работали бы лишь на 2/3 своих возможностей.
Мы продолжили анализ: откуда берутся эти пациенты? На каком этапе система маршрутизирует их таким образом? Первопричины разберём дальше. Главное, что нам удалось снизить поток непрофильных пациентов до 2–3 % — фактически без финансовых затрат.
В пересчёте на 20 врачей-хирургов мы увеличили объём профильных приёмов так, как будто наняли ещё шесть врачей.
Кейс 2
Иногда мы откладываем принятие правильных решений, потому что они нам неприятны (уволить сотрудника, сломать привычный уклад), — даже на примере банального похода к стоматологу.
Мы не хотим идти, хотя знаем, что лечение неизбежно. Нам страшно, и мы оттягиваем момент принятия правильного решения — принимаем обезболивающие. Но рано или поздно всё равно приходится идти, когда боль окончательно доконает или зуб будет разрушен почти полностью.
Каждый раз мы убеждаем себя и оправдываем собственное поведение, находим убедительные аргументы, учимся объяснять всё и себе, и другим. Но по факту нам просто страшно или неприятно. А зуб продолжает разрушаться, и растёт число дней, проведённых в дискомфорте.
Так же и с системами: зачастую мы наблюдаем накопленные проблемы, вызванные неэффективными (хотя и комфортными) решениями. И чем дольше откладываем, тем сложнее становится работать потом.
Уместно привести здесь правило моего друга, которое помогает ему жить иначе: «Если страшно — значит, нам туда».
Кейс 3
Рабочая группа регионального Минздрава. Стратегическая цель — сделать расходы больниц максимально прозрачными, однако остатки лекарств и расходных материалов никак не сходились между бухгалтерской и медицинской информационными системами. Проще говоря, цифры по остаткам кардинально различались, и было непонятно, где правда и существует ли она вообще. Задача состояла в том, чтобы найти эту самую правду и понять, почему цифры «врут».
Опущу время, проведённое в «раскопках». Главное — мы нашли правду:
— больницу штрафуют за неправильное лечение (например, когда пациенту не выдали положенное количество лекарств в соответствии с рекомендациями), поэтому врачи списывали лекарства на пациентов даже в тех случаях, когда фактически этих лекарств не было (а в хроническом дефиците находилось многое).
Таким образом, мы наступили на хвост системе (по сути — самим себе) и теперь занимаемся закупками, чтобы решить проблему хронического дефицита. Это нормально: всё взаимосвязано — потянешь за ниточку, и разматывается целый клубок.
Каждая дополнительная система учёта и контроля порождает ошибки — это закон, причём по экспоненте. Добавьте ещё пару систем для учёта чего угодно — и вам придётся создавать целый отдел, который будет следить за тем, чтобы цифры в них хотя бы как-то совпадали.