М. Москотин – Гибкие навыки – это просто. Практические инструменты для успешного развития карьеры эксперта, HR и руководителя (страница 2)
Развивая мягкие навыки, вы не только повышаете производительность своей команды, но и создаете среду, где каждый сотрудник будет услышан, важен и, соответственно, мотивирован. А это, в свою очередь, является залогом долгосрочного успеха компании.
Давайте дружить. По QR-коду читатели этой книги могут получить подарок.
Александр Леднев.
Ни одна техника достижений не сработает без правильного отношения к цели
Все люди мечтают…
Только у одних людей мечты так и остаются мечтами, а другие достигают результатов. Почему? Дело не в том, владеет ли человек какими-то специальными техниками. В отличие от мечты, цель подразумевает не столько содержание (открыть бизнес, расширить его, переехать работать в другой город, страну), сколько отношение к делу, обязательства. Можно сказать, что мечта и цель – понятия очень схожие, только вот конечный итог абсолютно разный. Цель – это мечта с указанием даты ее реализации плюс обязательство достичь результата.
На вопрос, какие инструменты максимально эффективны, чтобы начать двигаться к своей цели, ответ очень прост: если ты не двигаешься к своей цели, то совершенно безразлично, какими инструментами ты не пользуешься!
Дело во мне, а не вовне…
Сегодня очень многие люди воспринимают окружающую действительность с позиции «жертвы», когда причиной собственного неуспеха они видят те или иные внешние обстоятельства: «Меня так воспитали, у меня такой знак зодиака, такие жизненные устои, я не могу перебивать людей, я не могу повышать голос, я не могу…» – и так далее. В этом случае человек считает, что выбор предопределяется не им самим, а некими не зависящими от него причинами. В таком контексте начинается бесконечная погоня за разного рода «волшебными» фишками, техниками и технологиями.
С таким подходом рано или поздно наступит очередное дождливое осеннее утро, когда человек скажет: «В такую погоду я ничего не могу делать».
• В философии это называется «позиция объектности»: человек смотрит на мир, занимая позицию объекта, а мир совершает в отношении него те или иные воздействия.
• Когда мы говорим о позиции ответственности, о позиции авторства – в философии это называется «позиция субъектности», – то ее можно выразить так: «Я считаю себя субъектом происходящего, я сделал выбор».
Когда собственник удивляется, почему компания не выполнила план продаж, он чаще всего ищет внешние причины: на дворе кризис, курс евро пошатнулся… Не то чтобы это было неправдой, но основное внимание он обращает именно на это, упуская из виду все остальное. Обычно в подобных ситуациях я задаю вопрос: «Евро пошатнулся для одной-единственной компании на рынке или для всех его участников?» – «Ну да, он пошатнулся для всех». – «Тогда почему ты считаешь, что именно в твоей компании это является причиной спада продаж или производства?»
Да, очень выгодно приписывать себе все положительные моменты и сваливать неудачи на других, но главный изъян такого подхода – ты не работаешь с источником твоих результатов, отдавая их на волю случая.
Кому вы сдаетесь?
Главное – это возможность честно ответить себе на вопрос, чего вы хотите, в контексте ответственности, осознанности. Для того чтобы чего-то достичь, куда-то дойти, нужно для начала осознать, где вы находитесь в данный момент, где ваша точка А. По крайней мере, поставить перед собой цель исследовать собственное мышление, и не единожды, это должно стать постоянной практикой – отмечать свои мысли и чувства на пути к цели. И лучше их фиксировать – записывать на видео или на листе бумаги, а потом периодически к ним возвращаться.
Это упражнение можно проводить и в паре, если есть человек, который небезразличен к вашим целям, а вы можете быть партнером в его целях.
У американского бизнес-тренера Тони Роббинса есть курс «Как стать миллионером». Тони, такой огромный, гориллоподобный, с низким голосом, влетает в зал и кричит: «Поднимите руку, кто из вас хочет быть миллионером». Все поднимают руки. Он: «Держите эту руку в воздухе. А теперь поднимите вторую руку те, кто любит спать до двенадцати». Вторую руку тоже поднимают практически все. Тогда Тони говорит: «Кому вы сдаетесь? Вы похожи на солдат, которые капитулируют с поднятыми руками. Лучше определитесь, что для вас важно». Вот и вы тоже задайте себе вопрос: что вам важнее, продолжать хотеть или начать действовать и привносить в свою жизнь все новые и новые цели и новый смысл?
Успешные люди работают больше, чем Джамшуды на стройках. Они уже с шести утра на ногах и продолжают пахать до вечера. Радоваться или не радоваться, мучиться или не мучиться – это вопрос не внешних условий, а вашего отношения. Человек может вставать в семь утра и начинать работать еще по дороге в офис и вовсе не мучиться этим.
Не надо начинать с больших целей. Выберите маленькую, добейтесь ее, сделайте этот результат своей победой. А потом идите к тем, что побольше. Любая амбициозная цель – это в первую очередь труд. А в истории успеха «из грязи в князи», которые сейчас так модны, я не верю.
Для связи с Александром можно написать ему сообщение через WhatsApp
Любовь Журкова.
Энергия коллектива
По данным аналитического центра НАФИ, 45% россиян когда-либо сталкивались с профессиональным выгоранием, а одномоментно его испытывают 15% жителей страны – 13 млн работающих граждан, причем женщины чаще, чем мужчины!
К выгоранию приходят незаметно. Все начинается с желания получить что-то, что нас привлекает. Мы видим мечту и цель, мы воодушевлены. Встаем с восходом солнца без будильника и засыпаем с мыслью о желаемом.
Первая стадия выгорания наступает при столкновении с первыми трудностями. На нее часто не обращают внимания, а, наоборот, в стремлении к победе ставят перед собой сверхцели и загоняют себя еще больше, впустую тратя остатки энергии.
Так бывает, когда у нового сотрудника появляются первые ошибки, промахи (непонимание окружающих, плохие отзывы, неурядицы с поставщиками) и вместо поддержки он получает замечания, критику и новые требования.
Вследствие этого:
• Энтузиазм сотрудника падает.
• Возникает ощущение, что на работе он занимается «чем-то не тем».
• Появляется чувство загнанности в угол.
• Он теряет интерес к работе.
• Начинает искать виноватых и жалеет себя («За что мне все это?»).
Вторая стадия – бег по кругу, осознание, что, как бы мы ни старались, ничего не меняется. Тогда мы решаемся на кардинальные меры: переезд, ремонт, смена прически. На этом воодушевление заканчивается, так как по сути опять ничего не меняется и мы снова в тупике.
На этой стадии сотрудник или руководитель:
• Становится раздражительным и циничным («Вокруг одни идиоты…», «Что ты лыбишься?..»).
• Предпочитает оставаться в тишине, избегает лишних разговоров («Только не трогайте меня…»).
• Чувствует, что другие люди требуют от него слишком много внимания.
Третья стадия выгорания наступает, когда в действиях сотрудника или руководителя замечают:
• Игнорирование части рабочих задач («Это оставлю на потом…»).
• Постоянное отсутствие сил, желание выспаться (головные боли, боли в шее и спине).
• Перенос ответственности («Не я такой – жизнь такая…»).
• Агрессию, раздражительность («Ненавижу…», «Не выношу…», «Не хочу…»).
Организм кричит и требует отдыха, передышки, восполнения энергии. Если на этой стадии не дать человеку понять, что ему
Так как совсем быстро наступит четвертая стадия выгорания, когда возникает чувство безысходности, смирения, самоуничижения («Мы все умрем…», «Мне все равно…», «Дальше некуда…», «Это конец…»).
Если сильное выгорание испытывает руководитель, нагрузка смещается на команду, которая переключается с выполнения рабочих задач на нейтрализацию негативного состояния лидера. Поэтому для успешного функционирования бизнеса руководитель просто обязан следить за своим состоянием и вовремя его корректировать.
Люди, столкнувшиеся с серьезным профессиональным выгоранием, имели одну общую черту: они не умели отдыхать.
Руководителю в наше время, если он заинтересован в крепком и сплоченном коллективе, важно обеспечить сотрудников перерывами для разрядки и отвлечения, помогать справляться с трудностями, отказываться от менее важных задач, чтобы защитить команду от выгорания и внутренних конфликтов, ликвидировать «пожирателей времени» – планерки и совещания, если возможно решить проблему с помощью почты, в рабочем чате или по телефону.
Энергия – это то, что двигает или тормозит, вдохновляет или демотивирует. Энергия коллектива гораздо мощнее и долгосрочнее. При грамотном управлении энергией и взаимодействии с коллективом любая цель организации будет достигнута быстрее.