Лесли Зейн – Это мы берем! Маркетинг на инстинктах и инсайтах (страница 2)

Уже более пятидесяти лет маркетологи следуют традиционной модели убеждения: приводите больше аргументов, бомбардируйте людей сообщениями, тратьте больше, чем конкуренты, и вы будете доминировать на рынке. Но мы вступили в новую эпоху: эпоху инстинкта. Все культурные преобразования в мировой истории, от Возрождения до индустриальной эры и научно-технической революции, были вызваны мощным прогрессом в определенной сфере, и то же можно сказать об эпохе инстинкта. Сегодня мы достигли невероятных высот в понимании работы человеческого мозга. Это оказало влияние на все сферы современной жизни, от экономики до политики, от образования до здравоохранения.

Многим людям трудно принять простую истину: традиционный подход, основанный на осознанном маркетинге, мертв. Компании, политики, некоммерческие организации и лидеры всех мастей используют метод, который не только устарел и во многом неэффективен, но и вызывает сопротивление нашего мозга. Неудивительно, что так много маркетинговых и рекламных проектов практически не окупают затраченные на них средства. Становится понятно, почему показатель роста бизнеса ста крупнейших рекламодателей с 2009 по 2019 год снизился на 4 %. На людей можно кричать только до тех пор, пока они не перестанут вас слушать, а делая скидку за скидкой, вы вскоре начнете раздавать товары или услуги бесплатно. Пришло время отказаться от старой схемы убеждения и принять новую модель, в основе которой лежит понимание того, как на самом деле работает человеческий мозг.

Начав карьеру в отделе маркетинга компании Procter & Gamble, а затем перейдя в Johnson & Johnson, я быстро поняла: крупные корпорации ожидают от своих сотрудников соблюдения традиционных принципов маркетинга. Мои идеи отличались от общепринятых представлений. Я неустанно твердила: то, что люди говорят в ходе опросов, ненадежно, приемы телеграфной речи более эффективны, чем непосредственное убеждение, а успешные бренды вызывают у потребителей множество ассоциаций и не отождествляются с чем-то конкретным. Эти идеи и мои исследования постепенно переросли в модель, которая полностью отличалась от традиционной маркетинговой стратегии P&G и прямо противоречила тому, что говорилось на корпоративных тренингах. Мой путь был тернист.

Когда я высказывала свои новаторские идеи, их часто отвергали (такое нередко случается с неординарными личностями, особенно женского пола). Но я продолжала стоять на своем. Я чувствовала, что не могу поступить иначе. У многих проектов, в которых я участвовала в начале карьеры, наблюдался довольно вялый рост. Казалось, никто не понимал, в чем причина. Я работала в маркетинговой столице мира, в компаниях, славящихся эффективным управлением брендом, и все же их руководство не понимало, что нужно делать, чтобы последовательно развивать бизнес. Если даже они не знали, как обеспечить устойчивый рост, что уж говорить о других?

Я наблюдала, как бренд-менеджеры с переменным успехом пытались разгадать тайны клиентооборота и коммерческого успеха. Они слепо полагались на методы поощрения в рекламе: купоны со скидками, акции «2 по цене одного», программы лояльности и т. д. Они безоглядно верили тому, что потребители сообщали в ходе исследований, при этом объем продаж оставался низким. Я видела, как то же самое происходило во время политических кампаний: результаты голосования расходились с данными опросов избирателей. Никто так и не приблизился к пониманию сути того, что на самом деле побуждает людей отдавать предпочтение тому или иному бренду, кандидату или проекту.

И я начала изучать потребителей. Я внимательно слушала, как они говорили о своей любви к тому или иному бренду. При этом, заходя в магазин, они выбирали продукты других компаний. Совершая покупки, они действовали на автопилоте. Их выбор был инстинктивным, автоматическим. Они не раздумывали. Они не искали обоснований. Они просто тянулись к определенным товарам. Покупатели объясняли, почему они раз за разом берут с полки мыло или хлопья одной и той же марки, но на самом деле они находили рациональное объяснение уже после того, как сделали свой выбор. В ходе исследований выяснилось: причины предпочтений, которые озвучивают потребители, редко совпадают с истинными мотивами их выбора. То же самое происходит, когда люди жертвуют деньги на благотворительность или голосуют за ту или иную политическую партию. В игру вступает нечто другое.

В 1995 году я покинула корпоративный мир и основала Triggers®, первую в истории стратегическую компанию, опирающуюся на принципы бихевиоризма – науки о поведении. Мое детище также стало (и по сей день остается) первой компанией, занимающейся разработкой и исследованием стратегии бренда, которую основала женщина. С тех пор я и мои коллеги тесно сотрудничаем с компаниями-гигантами из списка Fortune 500, из которых я когда-то решила уйти. Мы учим их последовательно воздействовать на инстинктивный выбор своих покупателей. Совместными усилиями наша команда опытных стратегов помогла ведущим корпорациям – от McDonald’s и Pernod Ricard до PepsiCo и Mars – добиться более быстрого и устойчивого роста. Результаты говорят сами за себя: когда клиенты точно выполняют наши рекомендации, их доходы вырастают в два-три раза по сравнению с предыдущим годом.

Но это не значит, что мой путь был легким. Во многих отношениях наша компания опередила других примерно на двадцать лет. Мы говорили о когнитивных ярлыках, которые работают на бессознательном уровне, задолго до того, как наука о поведении начала проникать в бизнес и массовую культуру. Книга «Предсказуемая иррациональность» Дэна Ариели вышла только в 2008 году, а бестселлер «Думай медленно… решай быстро»[1] Даниэля Канемана[2] – в 2011-м.

Но нельзя сказать, что даже эти произведения пошатнули привычные основы управления бизнесом. Поведенческая экономика[3] по-прежнему считалась нишевой – любопытным подходом, но никак не важнейшим условием создания брендов.

Однако за последнее десятилетие интерес к бихевиоризму резко возрос. Сейчас у каждой ведущей консалтинговой фирмы и каждого рекламного агентства есть постоянные консультанты или даже штатные специалисты, изучающие особенности поведения. Компании из списка Fortune 100 гораздо чаще стали обращать внимание на компоненты ментальной доступности – ситуативную значимость и заметность, актуальность категории и отличительные черты – для оценки состояния своего бренда. Но в большинстве своем такие представления по-прежнему остаются теоретическими; неудивительно, что 42 % ученых-бихевиористов сталкиваются с тем, что организации не решаются применить их идеи на практике.

Компании Triggers® посчастливилось использовать в качестве лаборатории реальную жизнь. Нам выпала редкая возможность поработать с самыми дальновидными маркетологами и аналитиками, а также с руководителями, неудовлетворенными существующим положением вещей и стремящимися найти верный способ кардинально преобразовать бизнес. Клиенты из разных отраслей доверяли нам решение сложнейших задач, и мы были просто обязаны изменить поведение потребителей, отдающих предпочтение другим брендам. У нас не было времени разрабатывать теории, нужно было действовать. Именно так мы узнали, что на самом деле работает. Мы задались целью понять, как люди делают выбор, и у нас получилось: весь секрет заключался в работе командного центра управления решениями. Совершив это открытие, мы осознали, что каждый способен изменить мнение любого человека, даже если он в чем-то глубоко убежден. Используя уже сформировавшиеся нейронные связи, которые пробуждают ассоциации и воспоминания в нашем мозге, и создавая новые, можно влиять на выбор, который делают люди. Это поможет достичь успеха в любой сфере деятельности.

Каждый день каждый из нас пытается что-то кому-то продать. Мы продаем продукт или услугу. Мы продаем свои идеи на работе или блестящий ответ на уроке. Мы продаем влюбленным ресторан для романтического свидания. Мы продаем избирателям стратегию, за которую следует проголосовать на предстоящих выборах.

Наконец, мы продаем свою индивидуальность, навыки и опыт. По сути, все мы маркетологи. Развивая бизнес, продвигая самих себя, агитируя за своего кандидата, пытаясь заинтересовать людей своей идеей или внести вклад в общественное движение, мы должны создавать уникальный бренд.

Чтобы этот бренд был охотно принят и развивался на рынке, он должен сначала закрепиться в головах потребителей. Это важнейший инструмент влияния на динамику развития бизнеса. Примерно 85 % руководителей компаний считают, что их директора по маркетингу уделяют чересчур много внимания креативу, а не эффективности бизнеса. Действительно, многие лидеры уверены, что усилия по развитию бренда практически не оказывают прямого влияния на увеличение объема выручки и доли рынка. Но эти представления бесконечно далеки от истины. Именно присутствие в головах потребителей образа крупного, процветающего бренда отличает финансовый успех от неудачи.

С самого начала мы с моей командой стали использовать в маркетинге и рекламе когнитивные ярлыки, чтобы помочь нашим клиентам переманить аудиторию конкурентов. Мы показали, что выбор людей определяется не столько потреблением, сколько мозгом. Мы создавали для наших клиентов ментальную доступность бренда, при которой он становился узнаваемым и сразу же приходил на ум потенциальным покупателям, когда они задумывались о приобретении чего-либо. Многие представители голубых фишек[4] были ошеломлены эффективностью нового подхода. Потратив миллионы долларов на услуги крупных международных консалтинговых компаний (в тысячу раз больше нашей) и не получив желаемого результата, они с нашей помощью быстро добились увеличения доли рынка с минимальными затратами и усилиями.