Крис Восс – Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР (страница 26)
Во-первых, если мы оставляли без внимания давление, нагнетаемое на зашедших в тупик переговорах до четверга или пятницы, то могли намного больше сократить сумму выкупа. Во-вторых, так как для того, чтобы хорошо провести уикенд на Гаити, вовсе не нужно 150 000 долларов, мы могли договориться о меньшей сумме, которой для этого будет достаточно.
Конкретные угрозы от преступников указывали на приближение установленного ими крайнего срока. «Отдайте нам деньги, или ваша тетя умрет» – эта угроза соответствовала раннему этапу, так как в ней время не указано. Появление более конкретных угроз указывает на приближение реальных последствий в указанное реальное время. Чтобы оценить уровень особой угрозы, мы обращаем внимание на то, сколько из шести вопросов – Что? Кто? Где? Когда? Почему? Как? – было задано. Когда люди угрожают, то сознательно или подсознательно создают неясности и лазейки, которыми они намерены воспользоваться. По мере того как неделя приближалась к концу, эти лазейки начинали закрываться – и подобная ситуация повторялась снова и снова в случаях похищения разных людей – таким образом, вскоре у нас сложился шаблон их действий.
Располагая этой информацией, я смог предположить, что похищение планировалось на четыре дня. От того, что я это понял, похищения не стали более приятными для их жертв, но они определенно стали более предсказуемыми – и более дешевыми – для их семей, находившихся на другом конце телефонной линии.
Это было похоже на обычные переговоры, в которых крайний срок может сыграть вам на руку. При покупке машины вам предложат более выгодную цену ближе к концу месяца, когда прибыль уже подсчитана. Корпоративные менеджеры по продажам работают на ежеквартальной основе и легче всего идут на уступки, когда квартал подходит к концу.
Теперь, зная, как специалисты по ведению переговоров используют дедлайны противников, чтобы получить преимущество, я должен предложить вам хранить собственные дедлайны в секрете. Именно этот совет вы получите от большинства экспертов старой школы ведения переговоров.
В своем бестселлере 1980 года «
Когда он прибыл в Японию, его противники спросили, сколько дней он пробудет в их стране, и Коэн сказал – неделю. Все последующие семь дней хозяева развлекали его, устраивая ему всевозможные поездки и прогулки – все, кроме переговоров. По сути, противники Коэна не начинали серьезных переговоров до того самого момента, когда ему уже нужно было уезжать: стороны обговорили окончательные детали сделки и ударили по рукам в машине по дороге в аэропорт.
Коэн приземлился в США с щемящим чувством, что его обыграли и что он слишком много уступил под давлением крайнего срока. Теперь, по прошествии времени, разве сообщил бы он им свой крайний срок? Нет, потому что тем самым он дал бы им инструмент, которого у него не было: «Они знали мой крайний срок, но я не знал их сроков».
В наши дни такое мышление распространено повсеместно. Есть простое правило, которому надо следовать. Исходя из предположения, что дедлайн – это стратегическая слабость, большинство специалистов по ведению переговоров следуют совету Коэна и скрывают дату своего крайнего срока.
Открою вам небольшой секрет: Коэн и целая армия «экспертов» по переговорам, которые идут за ним, ошибаются. Крайний срок действует на обе стороны. Коэн мог нервничать, думая, что скажет его босс, если он уедет из Японии, не заключив соглашения. Но также верно и то, что противники Коэна не выиграли бы, если бы он уехал, не заключив сделку. Ключ к этой загадке именно здесь: когда переговоры заканчиваются для одной стороны, они заканчиваются и для другой.
По сути, Дон А. Мур, профессор Хасской школы бизнеса Калифорнийского университета в Беркли, говорит, что, скрывая крайний срок, специалист по ведению переговоров фактически оказывается в самой худшей позиции. В своих исследованиях он обнаружил, что, скрывая дедлайн, вы тем самым резко повышаете риск оказаться в безвыходной ситуации. Это происходит потому, что крайний срок вынуждает вас быстрее идти на уступки, а другая сторона, которая думает, что у нее есть время, стремится получить больше.
Представьте, что владельцы НБА устанавливают крайний срок локаута во время переговоров о подписании контракта, но не говорят об этом профсоюзу спортсменов. Они должны снова и снова уступать, так как подходит дедлайн, побуждая профсоюз хранить в секрете крайний срок ведения переговоров. В некотором смысле, скрывая свой дедлайн, вы ведете переговоры с самим собой, а в этом случае вы всегда проигрываете.
Мур обнаружил, что, когда переговорщики сообщают своим противникам дату крайнего срока, они заключают более выгодные сделки. Это правда. Во-первых, рассекречивая свой дедлайн, вы уменьшаете риск создания тупиковой ситуации. Во-вторых, когда оппонент знает ваш крайний срок, он будет стараться заключить реальную сделку и быстрее пойдет на уступки.
Я хочу поставить жирную точку, прежде чем мы пойдем дальше: сроки почти никогда не бывают железными. Вам не нужно добиваться согласия по каждому пункту для того, чтобы заключить сделку. В папке хорошего специалиста по ведению переговоров всегда лежит значительное количество контрактов, в которых предусмотрено, что некоторые моменты будут решены в будущем. Вам достаточно заключить основное соглашение.
Справедливости не существует
На третьей неделе моих занятий по ведению переговоров мы играем в мою любимую игру – в игру, которая демонстрирует моим студентам, как плохо они знают себя (я знаю – я жесток).
Игра называется «Ультиматум», а играют в нее так: студенты разбиваются на пары, один из них становится «предлагающим», а другой «принимающим». Я даю каждому предлагающему 10 долларов. Предлагающий может предложить принимающему целое число долларов. Если принимающий соглашается, он или она получает предложенную сумму, а предлагающий получает все остальное. Если принимающий отклоняет предложение, они оба ничего не получают и 10 долларов возвращаются ко мне.
Выиграют ли они и получат деньги или проиграют и вернут их – разницы нет (разницу почувствует только мой бумажник). Для меня гораздо важнее, какое предложение они делают. По-настоящему шокирует то, что почти все студенты, сделавшие выбор, оказываются в меньшинстве. Независимо от того, выбирают ли они 6, 4, 5, 7, 3, 8 или 2 доллара, они смотрят вокруг и неизбежно удивляются, обнаружив, что другие студенты чаще всего вообще не приходят ни к какому компромиссу. В таком простом деле, как дележ «найденных» 10 долларов, не существует единого мнения о том, что такое «справедливый» или «рациональный» дележ.
После того как мы проводим этот маленький эксперимент, я встаю и говорю то, что им очень не нравится: решение, которое они приняли, было на 100 % иррациональным и эмоциональным.
«Как? – говорят они. – Мы приняли рациональное решение».
Затем я объясняю, в чем они не правы. Прежде всего, как их решения можно назвать рациональными, если многие сделали совершенно разные предложения? В том-то и дело: они действовали нерационально. Они предполагали, что другой студент будет рассуждать так же, как и они. «Если вы на переговорах думаете, что другой человек будет думать, как вы, то вы ошибаетесь, – говорю я. – Это не сочувствие: это проекция».
Затем я развиваю эту мысль дальше: почему, спрашиваю я, ни один из предлагающих не предложил 1 доллар? Ведь это лучшее рациональное решение, и принимающий – если он тоже действовал рационально – вряд ли бы его отклонил. Если такое предложение было и его отклонили – такое бывает, – почему принимающий отверг его?
«Любой, кто сделал предложение, отличное от суммы в 1 доллар, сделал эмоциональный выбор, – сказал я. – Как мог принимающий отвергнуть 1 доллар, неужели получить 0 долларов лучше, чем 1 доллар? Что, правила финансов внезапно изменились?»
Мои студенты начинают сомневаться в том, что они рациональные люди. Но они и не должны быть рациональными. Ни один из нас не рационален. Мы все иррациональны, мы все эмоциональны. Эмоции – необходимый элемент при принятии решений, который мы игнорируем под действием наших собственных страхов. Понимание этого шокирует, как удар меж глаз.
В книге «
Другими словами, хотя мы можем использовать логику, чтобы разумно подходить к решению, фактически
Самое мощное слово на переговорах – «справедливо». Так как мы люди, для нас очень важно знать, что нас уважают. Люди заключают соглашение, если чувствуют, что к ним относятся честно и справедливо, и отказываются от него, если такого отношения нет.