Константин Кузьминых – Книга кофейного предпринимателя (страница 6)
2) Младенчество (открытие 1-й точки)
Что происходит. Открыта первая кофейня. Владелец — бариста, бухгалтер, маркетолог, кладовщик одновременно. Главная цель — выжить и доказать, что модель работает в реальных условиях. На этом этапе очень важно концентрировать свое внимание на следовании инструкциям от франшизы. Тут закладывается фундамент будущих успехов.
Главные задачи владельца
Отладить базовый продукт (рецептуры, скорость обслуживания, уборка, снабжение кофейни, маркетинг и общение с гостями).
Наладить еженедельный маркетинг, общение с гостями и сопоставление плана финансовой модели с фактом (дегустации, получение обратной связи от гостя, выручка по дням).
Минимизировать отказы и регресс по качеству продукта.
Ключевые KPI
Средний чек, количество клиентов в день.
Оборачиваемость запасов.
Количество проведенных часов маркетинговых мероприятий, количество принявших в них участие гостей и прирост продаж.
Риски и аномальные действия
Владелец делает всё и выгорает.
Отсутствие базового контроля план/факт — владелец уходит в эмоции. Тут очень важно себя держать в рамках плана - мы планируем получать 80-100-120% годовых, как правило это 15-20-25 чеков ежедневно, но бывает владелец уходит в эмоции Хочу 100 чеков, 15 мало.
Игнорирование обратной связи клиентов, экономия на качестве (падает повторная покупка).
Эмоциональная тряска - если в первую неделю мы получаем 4-5 продаж в день, есть вероятность скатиться в эмоции страха и обвинений всего вокруг, вместо реальных действий. Локации требуется маркетинг и время - от 3х до 8 недель для того, чтобы показать свои реальные мощности при соблюдении качества, стандарта обслуживания и маркетинга.
Как перейти дальше
Сформировать минимальные чек-листы по уборке кофейни, контролю качества, заказам сырья.
Найти/научить первого заместителя (старший смены) для своевременного обслуживания кофейни.
Оценить документально экономику по финансовой модели, которую планировали — если мы вышли на плановую экономику — открывать 2-ю точку.
Если экономика провальная — переходим к процессу смены локации и повтору всех действий
3) Бурный рост (2–8 точек)
Что происходит. Владелец в восторге: «всё работает» — открываем активно новые локации, подключаем снековые автоматы. Рост быстрый, но управление ещё не успело «дорости» до масштаба.
Главные задачи владельца/команды
Систематизировать селекцию локаций (чек-лист: трафик, аренда, договор, конкуренты).
Стандартизировать поставки, рецепты и маркетинг.
Создать простейшую отчётность масштаба (dashboard по точкам).
Ключевые KPI
Конверсия локации в прибыль, выручка на точку, средний чек по локациям, частота обслуживания и настройки помола, график проведения маркетинговых мероприятий.
% прибыльных точек.
Риски и аномальные действия
Отсутствие контроля качества: одна точка «убивает» качество и портит репутацию сети.
Слишком сильная зависимость от предпринимателя (всё решается «ручно»).
Экономия на сырье: меняем ингредиенты на более дешевые и убиваем всю прибыль сети.
Не строим системный процесс работы с поиском локации.
Как перейти дальше
Ввести чек-лист готовности локации (маркетинг, продажи, поставки, персонал).
Нанять или назначить операционного менеджера (или «старшего по региону»).
Разработать программу обучения, график маркетинговых мероприятий, обслуживания, контроля помола.
Системно вести отчетность по поиску локаций и финансовым результатам сети.
4) Юность (8–20 точек) — организационный кризис
Что происходит. Точка перелома: нужно переходить от личного управления к менеджменту. Появляется административная работа, кадровые проблемы, финансовые потоки усложняются. Возникает конфликт «владелец-предприниматель» vs «профессиональные менеджеры/администраторы».
Главные задачи
Формализовать структуру: роли (владелец, управлящий сетью кофеен, обслуживающий персонал, менеджер по поиску локаций, ассистент по финансам).
Ввести KPI-систему и регулярные отчёты (отчеты о прибыли по точке, движение денежных средств, отчет о подобранных локациях, отчет об обслуживании и настройке помола, отчет об остатках сырья на точках). Здесь уже можно рассмотреть подключение системы финансового мониторинга, например ФинТабло или Финолог.
Построить службу поддержки гостей (номера для связи на всех точках и ответственный за общение).
Повышение стабильности работы точек. Усиление комплектации - увеличенные бункеры для сырья и отходов, датчики стакана, крыльчатки и тому подобное.
PAEI-баланс
Нужны сильные A и I наряду с E и P. Без A процессы не выдержат нагрузки, без I — команда «рассыпается».
Ключевые KPI
Текучка персонала, % соответствия стандартам, средняя прибыль по сегментам локаций.
Риски и аномальные действия
Владелец не отпускает контроль: мешает менеджерам работать демотивированные профессионалы увольняются.
Нехватка финансовой дисциплины. Деньги бесконтрольно расходуются на отпуск, на жизнь, кредиты и т.п. Либо уходят в складские остатки сырья.
Массовые «ремаркетинговые» акции для подъёма выручки, вместо фиксации реальной причины падения.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.