Константин Харский – На стороне клиента (страница 21)
Потом нарисуйте такую таблицу:
И заполните эту таблицу.
Теперь ужаснитесь, потому что ни у одного подразделения нет цели «Зарабатывать деньги».
Исправьте написанное. Кто в ресторане зарабатывает деньги? Какое «подразделение»? В кавычках, потому что в ресторанах не привыкли называть друг друга «подразделениями».
Ну что, нравится второй, исправленный вариант таблицы? Теперь задачка посложнее.
Нет, цели напишите свои. Какие они там у вас. А потом задайтесь вопросами:
– Кому поручить достижение этой цели?
– Как он будет её достигать?
– Какие ему нужны ресурсы?
– Кто ему эти ресурсы предоставит?
И ещё две сотни вопросов.
Вы можете поставить цель (себе или подчинённым): каждый клиент-мужчина должен приходить к нам в салон и стричься не реже чем один раз в три недели.
Ну что, классная цель. Как вы будете её достигать? Если вы на своей стороне, то поставите CRM-ку и вынесете мозг всем, кто имел неосторожность дать вам свой телефон. Если вы на стороне клиента, то сделаете такой сервис, что мужчины будут приходить раз в три недели, а когда получится убежать от жены, то и чаще.
В управлении по целям мы идём от «хотелки» к реализации. Если видим, что нет ресурсов, то или ищем ресурсы, или меняем «хотелку».
4. Сотрудники начинают задаваться правильными вопросами:
– Как ещё можно достичь этой цели?
– Что следует начать делать по-другому?
И так далее.
***
А вы уже догадались, какая система вознаграждения возникла в ответ на появление управления по целям? Конечно. Их любимый KPI.
Если в вашей компании управление по задачам, а вознаграждение – KPI, то ни, то ни другое толком работать не будет.
Как быстро понять, что KPI вы внедрили лет на пятнадцать раньше срока?
Вы определили ключевой показатель деятельности, ну, например, объём продаж, но не дали никаких рычагов управления. Ни на что сотрудник повлиять не может. Он не может отступить от скриптов, он не может изменить товарную или ценовую политику. У него нет ни одного инструмента управления и KPI.
Что сделает нормальный сотрудник в такой ситуации? Он будет уповать на бога по имени Случай.
Внедрять ли вам управление по целям или нет, я не знаю, но я бы предостерёг вас от KPI. Не работает KPI в славянской культуре. Не знаю, рассказывать вам или нет. Вот смотрите, какая у меня дилемма. Если я не расскажу, что знаю, то не буду для вас полезен настолько, насколько мог бы. Если расскажу, подставлюсь по атаки хейтеров, которые способны вырвать любое слово из любого контекста. А если подумать, кто эти хейтеры, чтобы принимать их во внимание…
Пристегните ремни.
Сейчас я расскажу вам про своего бога. Не беспокойтесь. Никакой религии. Не буду обращать вас в свою веру. Я почему подчеркнул, что история про моего бога? Чтобы не задеть чувств других людей, которые верят в своего бога. Не в моего. Ну вот. Не защищайте своего бога от меня, я не могу причинить ему вреда, это даже смешно сказать, не то чтобы подумать.
Теперь история, которая откроет вам глаза на одно замечательное обстоятельство.
Мой бог, когда создал людей, упустил один важный момент, и люди невероятно размножились. С этим надо было что-то делать, как-то управлять всем этим, и тогда бог разделил людей на народы и сказал: «Хорошо». На самом деле он сказал: «Хорошо, но чего-то не хватает» и стал каждому народу вменять свой крест. Вероятно, славяне были в конце списка, и путных крестов уже не оставалось, или по какой-то другой причине, но славянам от бога достался крест, который называется «Поиск обходных путей».
Согласитесь, это разумно – иметь народ, который всё время будет искать обходные пути. Убедитесь сами. Мы это ещё называем «смекалка» и «голь на выдумки хитра».
Теперь, зная, что у каждого славянина от бога встроена программа поиска обходных путей, пойдите и внедрите систему вознаграждения KPI. Он всегда найдёт обходной путь. И тот факт, что вы не видите его обходного пути, говорит о том, что сотрудник трошки умнее, хитрее и изворотливее вас. Но. Если у вас в компании есть три человека, которые чётко следуют инструкциям и работают по KPI, попросите контрразведчиков поговорить с ними. Может, это шпионы? Скорее всего, шпионы. Или в них немало неславянской крови, которая портит картину.
***
Для дополнительного вдохновения рекомендую прочесть две книги.
Первая – «Управление, нацеленное на результаты» Питера Друкера. У меня прям мороз по коже от этого названия. Потом, когда я вам всё-таки расскажу про птичку, поймёте. (Когда будете искать эту книгу, учтите: на обложке фамилия автора написана как Драккер.) Издательство «Технологическая школа бизнеса», 1992 г.
Вторая книга – «Управление по результатам». Авторы – Тимо Сонталайнен и др. Издательство «Прогресс-Москва», 1988 г.
Управление по ценностям
Ну вот и добрались мы до любимой темы. Ценностное управление. На рубеже веков, примерно в 2000 году (плюс-минус) в западной литературе стали появляться статьи о том, что люди теперь такие профессиональные и сознательные, что пора устроить новую революцию, и от управления по целям перейти к управлению по ценностям.
По неизвестной мне причине, на рубеже веков я заинтересовался темой ценностей, ещё не зная, что на Западе зреет революционная ситуация. Я просто заинтересовался темой ценностей. Всё, что я хотел, так это понять, что это такое, зачем они человеку и как ими управлять. Если такое управление возможно, конечно. Я как-то сразу предполагал, что это в основном ценности управляют человеком, а не он ценностями.
Я пошёл в библиотеку, взял все книги про ценности и ничего не понял из этих философских трактатов. Не верите мне – пойдите и почитайте, потом будете надо мной смеяться. Не сумев найти внятной (для меня лично) истории про ценности, я решил написать свою. Через десять лет, в мае 2010 года была опубликована и несколько лет распространялась бесплатно моя книга «Ценностное управление для бизнеса», в которой изложена наша концепция ценностей. Мы ещё к ней вернёмся, но сначала несколько слов про плюсы и минусы.
Ах, да. Сначала, что такое управление по ценностям.
Ну, смотрите, мы собрались вместе. У нас общие ценности. Мы решили делать общий бизнес, опираясь на наши общие ценности. И, типа, должно же получиться хорошо. Или нет? Ну вот как-то так в мире представляют управление по ценностям. Наше представление куда жёстче.
Минусы управления по ценностям:
1. Нельзя просто взять и перенять ценности другой успешной компании и стать такими же успешными. И сразу не догадаешься, почему. Ведь если мы возьмём чужие технологии и будем ими пользоваться, то вправе рассчитывать, что продукт будет такого же качества. Почему этот фокус не работает с ценностями? Непонятно.
2. Нельзя взять и дать ценности подчинённым, чтобы они начали по ним жить.
3. Нельзя раздвоиться и на работе жить по одним ценностям, а дома – по другим. Если вы принимаете ценности компании, то об этом узнают и ваши домашние.
4. Правильные ценности непросто найти. И очень не просто донести до сотрудников. Точно не с первого раза.
Плюсы управления по ценностям:
1. Невообразимый уровень лояльности и вовлечённости персонала.
2. Невообразимый уровень мотивации и в первую очередь – самомотивации персонала.
3. Атмосфера в компании, управляемой по ценностям, настолько привлекательна, что эта компания с лёгкостью забирает с рынка самых умных и самых достойных кандидатов.
4. Феноменальный уровень самостоятельности в принятии лучших решений. Каждый сотрудник заботится о том, чтобы быть полезным компании. Они умеют, они хотят и делают то, что должны делать, не нуждаясь в контроле, потому что их заботит успех компании.
И вот этот плюс подкупает руководителей. Кому бы ни хотелось иметь коллектив, который знает, что делать, умеет делать, хочет делать и делает то, что помогает компании процветать? В компаниях с управлением по ценностям институт контролёров практически упразднён.
Цель и ценность ценностного управления
Цель ценностного управления – перевод коллектива в режим самоуправления. Представляю ваш ужас и мороз по коже, слышу ваши возгласы: «Не приведи, Господи!» Конечно, если «тиграм» предоставить возможность самоорганизоваться, то инициатива гарантированно кончится бедой. Не каждый «театр» переживёт самоорганизацию. Если только у них есть великая идея. Но великая идея, которая объединяет и вынуждает нас причинять максимальную пользу своей компании, – это признаки «церкви». Если у вас компания заряжает сотрудников и клиентов смыслом, если вы видите высокий уровень полезности сотрудников и лояльность клиентов, то вы готовы к ценностному управлению.
А если нет? Если вы не чувствуете себя готовыми?
Напишите, что произойдёт, если прямо сейчас позволить вашей компании самоорганизоваться.
Вот у вас план работ по преодолению недостатков корпоративной культуры.
В чём состоит ценность ценностного управления
Большинство руководителей подходит к вопросу очень прагматично. Одна компания пришла к ценностному управлению, задавшись вопросом «Сколько мы тратим на контролёров, и можем ли мы так организовать работу, чтобы сотрудники сами себя контролировали?».
Это очень прагматичный подход.
Вы можете сделать что-то подобное. Позже вы узнаете, как подсчитать стоимость вашей корпоративной культуры с точностью до рубля. Я не шучу. Не исключаю, что у чьей-то компании стоимость корпоративной культуры будет минус миллион денег в месяц. Если этого не знать – одно. Если знать, что каждый месяц ты теряешь миллион денег из-за поганой корпоративной культуры, то захочется что-то предпринять. К счастью, в этой книге написано, что и как делать с культурой.