Коллектив авторов – Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании (страница 3)

ЧТОБЫ СИСТЕМА РАБОТАЛА, ТЫ, КАК ЛИДЕР, ДОЛЖЕН ОБЕСПЕЧИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И НАЙТИ ТАКИХ ЖЕ НЕУГОМОННЫХ В КОМАНДЕ – ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ. ЧТОБЫ ОНИ НЕСЛИ СВЕТ В МАССЫ И ЗАРАЖАЛИ ОСТАЛЬНЫХ.

Здесь важно понять, что «драйвит» каждого человека в команде, помочь людям отыскать профессиональную мечту, замотивировать их обрести вдохновение и действовать.

Если сотрудник приходит только за деньгами – уверяю: через время будут происходить нехорошие вещи. Поэтому важно найти профмечту. При этом, конечно, формируем систему вознаграждения. У топ-20 – это единая система мотивации с разными весовыми коэффициентами: STI (Short-term Incentive) и LTI (Long-term Incentive). Краткосрочная опирается на операционные результаты и на реализованные проекты, а долгосрочная – на достижение цели.

Необходимо постоянно удерживать и свою мотивацию, и мотивацию команды в фокусе внимания. Без единомышленников (где у каждого свои интересы и своя профмечта) практически невозможно достичь цели. Крайне важно понимать и моделировать динамику команды.

Есть три этапа формирования доверительных отношений в коллективе.

Первый – когда руководитель только заступает на пост, его никто не знает (как руководителя). Есть срок, условно шесть – девять месяцев, когда он должен удержаться, чтобы никого не уволить. Соблазн велик, потому что на новом месте все работает «не так, как надо». Нужно переждать и сработаться.

Второй этап наступает спустя год-полтора, когда лидер уже понимает бизнес, команду и команда понимает его. Появляется моральное право менять действующих лиц в команде, обязательно с пояснениями – зачем он это делает и почему. Остальным важно обеспечить безопасность труда и условия, чтобы каждый мог реализовать свою профмечту.

Третий этап наступает через два-три года, когда лидер сомневается между лояльностью и профессионализмом. Память так устроена, что хорошее быстро забывается, а ошибки помнятся долго. Поэтому у руководителя возникает иллюзия, что на рынке полно профессионалов, а в его команде все плохо, и хочется все изменить. Здесь уже команда должна удержать лидера: успокоить и напомнить ему общие и индивидуальные достижения.

ВАЖНО ПОМНИТЬ: ОШИБАЮТСЯ ВСЕ.

Когда с коллегами тестируем стратегические цели, чтобы понять, где находимся, я говорю: «Стратегически мы не совершили ни одной ошибки!» В ответ один из моих замов предлагает: «Давайте тогда совершим!»

Ошибки нужны, чтобы калибровать движение, активнее включаться в процесс. Главное – потом, в работе с ошибками, понимать, насколько часто они совершаются и есть ли умысел. Если есть, с сотрудником стоит расстаться. Но у команды должна быть возможность совершать ошибки: один раз можно, второй – нет.

Как банально это ни звучит, необходимо постоянно работать над собой. Образование заложило во мне навыки мыслить стратегически, играть одновременно на разных досках, рассуждать нестандартно, планировать на много шагов вперед и предполагать, как поведет себя окружение и конкуренты. Весь этот опыт позволяет накапливать инструменты из разных бизнесов, индустрий, проектов, ситуаций и применять потом в каждом новом – это и есть гибкость, про которую все говорят.

Видеть дальше: стратегия, люди и энергия движения

(Алексей Говзич, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и международной деятельности группы компаний «Газпром бурение»)

В своей деятельности я часто сталкиваюсь со стратегиями. Их интересно читать и слушать, но, как показывает опыт, часто стратегия и реальная деятельность компании – две параллельные жизни. Поэтому сейчас я стремлюсь синхронизировать эти процессы. Чтобы интересный материал в папке можно было претворить в жизнь, чтобы организация верила и разделяла прописанные в стратегии пункты.

Задача эта многогранная: сделать интересный прикладной продукт и рассказать о нем так, чтобы в компании сказали: «Да, мы верим этой стратегии, мы ее видим, слышим и хотим по ней жить!» (или хотя бы примерить). Однако бо́льшая часть усилий направлена именно на приземление стратегии в реальную жизнь.

Перед тем как создавать или менять план развития, входить в трансформацию – организационную или культурологическую, – стоит задать важный вопрос, который требует четкого и конкретного ответа: «Зачем?» Если есть понимание, остальное будет выстраиваться вокруг задачи. Если четкого ответа нет, рискуешь потратить время впустую.

Чтобы сформировать стратегию качественно, необходимо хорошо знать матчасть: особенности индустрии, куда она движется, какие в ней тренды и новые веяния, что будет с ней в следующем году и далее. В моем случае говорим про нефтегазодобычу Российской Федерации и за рубежом.

При этом обратите внимание: раньше стратегию рассматривали с позиции «далеко и надолго», планировали на 10–15 лет вперед. Сейчас максимальный горизонт, который можем позволить, – три – пять лет.

Изменился и фокус внимания. Например, внешнее развитие в текущей реальности не имеет прежнего бизнес-смысла. Поэтому основной вектор направлен на работу над внутренней эффективностью, себестоимостью и обеспечением конкурентоспособности. Чтобы, когда придет время вернуться к внешним процессам, компании могли двигаться качественнее и быстрее благодаря налаженной структуре.

Продать стратегию важно не только руководителю, коллеге, акционеру или своим директорам, но всему коллективу. Чтобы многотысячная организация приняла и увидела путь. Поэтому необходимо повлиять на людей, показать альтернативную версию развития событий, ее эффективность: «Вам этого хочется, вы просто об этом не думали и не знали».

Способность вести за собой людей – дар, которым наделены немногие. Мне повезло, у меня это получается. Если сам верю, то моя энергия и манера донести откликаются людям: им хочется слушать, пробовать, делать то, что пропагандирую. Однако всему свое время и место. Когда 30 лет работаешь в индустрии, есть вера в себя, в свои усилия, достаточно опыта и авторитета, понятно, что слушают и доверяют. Но когда только начинаешь, важно работать над собой, чтобы стать авторитетом для других.

ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЛИЧНОСТИ ЛИДЕРА, ЗА КОТОРЫМ ХОТЯТ ИДТИ, ВАЖНЫ НЕ ТОЛЬКО ОПЫТ РАБОТЫ И ВНУТРЕННИЙ СТЕРЖЕНЬ, НО И ШИРОКИЙ КРУГОЗОР, ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ЭМПАТИИ, ОБРАЗОВАННОСТИ, НАСМОТРЕННОСТЬ.

Это видно на практике: все известные лидеры – интересные люди, потому что у них нестандартный взгляд на ситуацию или события, организацию, в которой работают. Они умеют найти подход к разным людям и грамотно выразить мысль.

Для меня ориентир в жизни – отец. Он уважаемый нефтяник и геолог, который сейчас на пенсии. В детстве или позднее, когда я студентом проходил практику, видел, как люди реагируют на его имя: «Вы сын Николая Владимировича?» Поэтому всегда с профессиональной точки зрения хотел походить на отца. При этом всего добивался собственным трудом. Со времен школы занимал всевозможные лидерские позиции, много читал. Дома была большая библиотека, и чтение стало неотъемлемой частью жизни: ты примеряешь разные сценарии, жизненные ситуации, сопереживаешь, расширяешь границы восприятия.

Мне всегда хотелось быть лучшим, оставить след в истории. Начинал я с малого, а теперь управляю большими компаниями и задачами. Достиг высшей точки в нефтегазовой промышленности: занимал должность президента нефтяной компании. Сейчас участвую в формировании новой истории развития отрасли.

Поэтому,

ЕСЛИ СИЛЫ ЕСТЬ – ДЕРЗАЙ, НО ВСЕГДА СОИЗМЕРЯЙ ЖЕЛАНИЯ И ЦЕЛИ С ВНУТРЕННИМ СОСТОЯНИЕМ И ПРОИСХОДЯЩИМ ВОКРУГ.

Глядя в зеркало, можно сколь угодно думать, что ты умный и талантливый, но важнее, чтобы внешняя среда это подтверждала. Эго может провести только до определенной точки, а дальше постоянно нужно сверяться с действительностью: насколько она соответствует. Если фитиль горит, огонь клокочет – не сдавайся. В ином случае – не обманывай себя, посвяти время хорошему отдыху.

Это правильная эмоция, только ее градус должен быть адекватным. Иначе можно превратиться в самоуверенного кретина, когда все факторы говорят: «Скорректируйся», но ты прешь, потому что так решил. Или наоборот: когда ты тормозишь, несмотря на все «зеленые» светофоры.

Уверенность в стратегическом движении зависит от качества материала, вводных, вектора развития, насколько хорошо изучил ситуацию, сделал домашнюю работу. Если живешь фантазиями, домыслами – скорее всего, обречен на неудачу. Если пользуешься четкими аналитическими данными, трендами, выученными уроками, смотришь на практику других людей и подходишь взвешенно, движение становится очевидным. К примеру, со мной спорить сложно: аргументация достаточно сильная. Всегда найду несколько утверждений, которые мою логику или умозаключение четко подтверждают.

Продвигать гигантский проект или стратегию в любой компании нужно с четким структурированным планом коммуникации на всех уровнях. Часто об этом забываем. Сделал стратегию, защитил у больших боссов – и гора с плеч, а рассказать своим замам забыл.

Важно помнить: ты даешь свой продукт на откуп другим людям. Как они передадут идею дальше? Вложат ли нужную энергетику? Конечно нет. Лично убедился в этом, когда приехал встречаться с молодежью. Собралось человек 300, слушают, рот открыли. Спрашиваю: «Вы первый раз об этом слышите?» – «Первый раз».