Коллектив авторов – Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании (страница 2)
Дуайт Эйзенхауэр в свое время сказал поистине гениальную фразу: «План – ничто, планирование – все». Это значит, что многолетнюю стратегию важно каждый год обновлять с учетом насущных реалий. План как таковой малоценен, но важна регулярность его обновления и корректировок. Когда это происходит, вырабатывается соответствующий навык, а качество таких прогнозов становится все выше и выше.
Низкую ценность разовой программы развития наглядно показывает пример формирования бюджета компании на следующий финансовый год. Забегая вперед, скажу, что мы отказались от этого процесса (по крайней мере, в классическом понимании) еще восемь лет назад.
Как выглядит типичный вариант формирования бюджета:
• В конце августа или в начале осени вся организация с головой уходит в детальное планирование доходов и расходов следующего года. На это тратятся тысячи человеко-часов. Планируется каждый гвоздь и каждый карандаш, обосновывается каждый рубль, который вы хотите потратить или заработать.
• После трех месяцев упорной работы с чувством исполненного долга вы получаете детальный прогноз на следующий год, называемый бюджетом. Проблема, однако, заключается в том, что скорость изменений в современном мире настолько высока, что к моменту готовности документа он уже полностью устарел и не позволяет вам принимать правильные управленческие решения. Иными словами, три месяца упорной работы большого количества сотрудников потрачены впустую.
Интуитивное чувство, что бюджет малополезен и недостаточен для эффективного управления, появилось в нашей компании еще много лет назад. И мы стали раз в квартал обновлять прогнозы на год, чтобы понимать, где компания находится в моменте. Эти обновления были грубыми, мы не планировали каждый карандаш, а учитывали лишь несколько наиболее важных расходных статей. Единственное, что пересматривали детально, – объем продаж.
В результате вместо одного годового прогноза, называемого бюджетом, мы стали регулярно получать весьма точные планы, которые позволили нам принимать своевременные управленческие решения. Благодаря отсутствию глубокой детализации эти программы развития не вызывали напряжения в организации и не требовали больших ресурсов. С годами они стали частью обычной, ежедневной работы.
Сейчас мы обновляем планы шесть раз в год. С марта по сентябрь 2022 года обновляли их ежемесячно. В том числе благодаря этому мы быстро и эффективно перестроили работу компании после введения санкций, поэтому и добились отличных результатов.
Какова точность наших прогнозов, если мы не обновляем данные по всем статьям расходов? Достаточно высокая. В любом случае она выше, чем точность классического бюджета к моменту завершения работы над ним.
Страшно ли отказаться от четкой формулировки доходов и расходов ради регулярных прогнозов? На мой взгляд, нет. Но это требует некоторой перестройки не только от самой компании, но и владельцев. Последние должны либо быть вовлечены в обсуждение каждого нового проекта развития, либо доверить управление компанией директорской команде и обсуждать статус лишь два-три раза в год.
Подытожим:
1. Для успешного развития компании нужна мечта – амбициозная, вдохновляющая, реалистичная цель.
2. Для ее реализации важно создать конкретный многолетний план, который будет регулярно/ежегодно обновляться.
3. Ежедневное управление бизнесом, включая реализацию как долгосрочных, так и краткосрочных целей, должно быть гибким, а решения стоит принимать своевременно на основании свежей оцифрованной информации.
Сочетание мечты, устойчивых долгосрочных целей и гибкости в ежедневной работе, конечно, не гарантирует успех вашей компании, но создает основу для него.
Мечтайте и воплощайте! Что может быть интересней этого?
Моделировать – значит управлять: стратегия в многослойной реальности
(Максим Тевс, президент компании «РМ Рейл»)
Чтобы понять эту жизнь и в ней ориентироваться, мы с детства формируем ментальные модели, которые получаем от родителей, окружающих или из книг. Они позволяют разобраться, что происходит вокруг, и воссоздавать «в голове» различные ситуации. Если ментальная модель сформирована – ок, шаблон мышления готов. Он позволяет упорядочить входящую информацию. Если ментальной модели нет – думаем, как структурировать происходящее.
В чем суть моделирования? Берем ситуацию, фиксируем параметры, определяем целевую функцию и моделируем. Если нет целевой функции – непонятно, для чего моделировать. Если не определять константами параметры – моделирование превращается в бесконечные игры разума. Кроме того, всегда необходимо понимать систему координат, в которой мы находимся, и относительно нее определять целевое состояние – куда стремимся.
Ближайшие модели жизни и бизнеса – стратегические игры: го, шахматы, даже шашки, теория игр и так далее. Играя в них, начинаешь переносить на жизнь правила, которые впитал. На Востоке говорят: «Как человек играет, так он будет проявлять себя в бизнесе, и наоборот». Теории стратегических игр глубоко проработаны, их можно бесконечно изучать и применять, чем я занимаюсь уже два десятилетия.
Я читаю минимум одну книгу в неделю, некоторые перечитываю по несколько раз. Например, 10 лет читаю «Стратегию конфликта» Томаса Шеллинга, больше 40 лет изучаю шахматы, чуть меньше – го. В играх, в жизни и в бизнесе есть несколько общих моментов. Во-первых, во всех есть миттельшпиль и эндшпиль (середина и конец игры), нужно знать, что такое цугцванг (когда каждое действие приводит к ухудшению ситуации), дебют (расстановка фигур и первые ходы) – как он развивается, как планировать целевое состояние, ресурсное обеспечение. Во-вторых, всегда есть правила – те самые системы координат, константы, способы моделирования и управление развитием ситуации.
Крайне редко бизнес-ситуация начинается с ровно выстроенных фигур: дебют уже, как правило, случился без тебя, внешние факторы сложились, и есть расклад на рынке, в коллективе, в команде. Когда видишь систему координат, понимаешь, что из этого останется неизменным, что будет моделироваться, какое целевое состояние. Самое сложное – определить, чего точно не будешь делать. Это необходимо объяснить и себе, и команде.
Когда есть система координат, понимание, что делать и какими KPI все это измерить, начинаешь погружаться в детали, структурировать, отсекаешь лишнее. Должна остаться единственная цель с пятью (не более) KPI. Почему именно пять?
Так проще выстроить мнемонику KPI – по одной на каждый палец руки. Не может быть пять целей – цель одна с пятью KPI, которые должны быть измеримы в динамике.
И цель важно сформировать не в деньгах, например: войти в топ-5 глобальных игроков рынка, стать профессиональной легендой, создать персональный бренд, сделать компанию международной в условиях текущих санкций – интересная, амбициозная цель. Она должна «драйвить», тогда деньги будут лишь средством, но не целью.
Далее, к цели должны вести пути: план А, план В, план С и так далее. Понятно, что «до молекул» их не пропишешь, но основные триггеры, показывающие, как действовать в том или ином случае, как переключаться на другой путь, должны быть указаны. И все пути между собой важно связать триггерными переходами. Пример: если у плана А есть триггерное событие 1а, реализующее цель, – остальные планы выключаю, не использую; если триггер 1а не может реализоваться, перехожу в план В, смотрю, какие еще триггеры есть и пора ли включать план С, и так далее.
Зачем это нужно, ведь это ресурсоемкое упражнение? Я смеюсь с командой, что
МЕНЕДЖМЕНТ ПОХОЖ НА ЖОНГЛИРОВАНИЕ ШАРИКАМИ: ЕСТЬ СТАЛЬНЫЕ И СТЕКЛЯННЫЕ, И НУЖНО ПОСТОЯННО ДЕРЖАТЬ ИХ В ВОЗДУХЕ – ЕСЛИ ПАДАЕТ СТАЛЬНОЙ, ТО ОТСКАКИВАЕТ И БЬЕТ В ЛОБ, А СТЕКЛЯННЫЙ РАЗБИВАЕТСЯ, НЕ СКЛЕИШЬ.
Поэтому важно все планы поддерживать в актуальном состоянии. Нельзя допустить, чтобы при срабатывании триггера некуда было перейти, не было плана. Все планы необходимо прописать, ресурсы подсчитать, команду ознакомить, взаимодействие организовать. Так формируется этап, который в шахматах называется миттельшпилем (средняя часть партии, когда на доске еще много фигур).
Бывает, что нужно одновременно играть на разных досках. Всегда есть много вариантов для достижения цели, поэтому досок тоже может быть много: рыночная, доска внутренних коммуникаций, HR, личная доска, которая тоже влияет на исход событий. Каждому пригодится умение одновременно играть на всех и взаимодействовать со многими акторами[1]. Развить это поможет только практика.
Совокупность теории и практики лежит в основе удачи и интуиции. Я не верю во внезапные озарения случайного человека из другого направления, который говорит, как надо действовать. Так не бывает. Или это «ошибка выжившего».
Итак, когда у вас уже сформулированы цель, планы, сценарии, далее все шаги нужно приземлить. Здесь хорошо работают всевозможные Deployment X-Matrix[2], когда большую цель каскадируешь на атрибуты цели (KPI), на программы, проекты, причем не только продуктовые, инвестиционные, но обязательно в проекты развития системы управления. Далее все переносится на менеджмент: кто, когда, в какой программе, где ведет, где участвует – определяются пересечения. В итоге вы четко понимаете: на этот KPI через эту программу и совокупность проектов работает вот эта команда. Затем садитесь и договариваетесь с каждым лидером команды, кто и что делает. Потом менеджеры идут к своей команде и делают то же самое. Так каскадируются глобальные задачи до уровня C–Level[3] по всем ключевым блокам.