Карен Кимси-Хаус – Коактивный коучинг (страница 38)

Человек, проявляя приверженность, обретает почти мистическую силу и смелость. Приверженность – это намного больше, чем просто выбор. Мы выбираем между лазаньей и пастой; приверженность же касается других людей, жизненных ценностей, направления действий. Она предполагает, что пути назад нет. Человек как бы подводит черту. Здесь коуч должен попросить подопечного ступить на незнакомую для него территорию: «Будете ли вы привержены этому плану и действовать в соответствии с ним? Вы точно будете это делать?» До этого момента подопечный, возможно, просто тянул время. Но есть вероятность, что все изменится, когда он поймет, что сделал выбор и теперь должен действовать в этом новом мире. И вы спрашиваете его еще раз: «Твердо ли вы намерены придерживаться плана?»

Такой вопрос поднимает ставки. Вы больше не обсуждаете, как сбросить пяток килограммов, ликвидировать задолженность по кредитной карте или закончить таблицу с планом продаж на третий квартал. Теперь речь идет о том, что подопечный должен начать делать сознательный выбор. Каждый из этих шагов последовательно связан со все более глубоким уровнем приверженности. На самом деле приверженность настолько действенна, что коуч иногда просит своего подопечного провести реальную или воображаемую черту на полу перед ним, глубоко вдохнуть и, когда тот будет готов начать выполнять план, переступить ее. Но только тогда, когда он действительно будет готов.

Да и нет

Кажется, что не существует более простых слов, чем «да» и «нет». Но в зависимости от контекста они могут быть и двумя самыми трудными словами, которые далеко не каждый готов произнести громко, открыто, на весь мир. Когда подопечный готовится приступить к действию, он должен выбрать между тем, чтобы сказать планам «да» и сказать «нет» чему-то другому.

В контексте приверженности эти слова имеют особенное звучание; их эхо отразится на всей жизни подопечного. Говоря «да» простому, на первый взгляд, действию, он подтверждает этим глубокую приверженность, дает обещание самому себе. Говоря «нет» другому действию, он отрекается не просто от пункта, вычеркнутого из списка. Он говорит это «нет» своим старым убеждениям или ожиданиям, предательству самого себя, привычным способам реагировать на требования других.

Вслушайтесь и ощутите глубину этих «да» и «нет» вашего подопечного. Вы можете даже попросить его какое-то время понаблюдать за собой, пока не проявится глубинный выбор, который он обычно делает в жизни. Например: «Обратите внимание, чему вы будете больше говорить “да” в предстоящие дни, а чему – “нет”», или «Когда вы говорите “да”, а когда “нет” вашей супруге (супругу)?», или «Принимая руководящие решения, чему вы говорите “да”, а чему – “нет”?».

Основное действие коучинга происходит за рамками коуч-сессии. С позиции коуча этому сопутствует ослабление давления, когда никто не «стоит над душой» подопечного, никто не требует от него блеска, безупречности и стремления к трансформации. Настоящее действие коучинга разворачивается непосредственно в жизни подопечного: это то, что он делает – или не делает – в промежутках между сессиями. Именно здесь проявляется сила коучинга. Без действия баланс не будет достигнут и коучинг останется лишь приятным обменом мнениями. Действия, которые подопечный предпринимает в жизни, обеспечивают непрерывность его движения вперед и мотивацию.

В каждой последующей сессии вы должны контролировать прогресс подопечного, выяснять, что он сделал, чего не сделал и чему научился в том и в другом случае. Вы должны срывать покров с истинных желаний человека, убеждаясь, действительно ли он хочет, чтобы его жизнь стала другой, изучая то, как он уравновешивает обстоятельства и возможности и какой жизненный выбор делает.

Для руководителя контроль за действиями сотрудника может иметь неформальный характер, но он не менее важен. Действия, которые не основаны на результатах предыдущих действий, по сути, являются лишь имитацией бурной деятельности. Когда человек использует полученный урок, он развивается сам и выдает значимые результаты. Коучинг баланса учит человека видеть повседневные дела в свете более масштабного контекста.

РУКОВОДИТЕЛЬ (после разочаровывающих новостей о проекте от сотрудника): Мне кажется, поначалу проект занимал вас куда больше.

СОТРУДНИК: Это мягко сказано. Мне казалось, что он будет исключительным по уровню креативности.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Но он оказался самым обычным.

СОТРУДНИК: Ничего исключительного. Болото, я бы сказал. Унылое болото без конца и края.

РУКОВОДИТЕЛЬ: И, похоже, вы завязли в этом болоте.

СОТРУДНИК: Да. Все встало. Половина людей ушла в другие проекты. Человек, который формально отвечает за проект, ничего не делает, чтобы повысить его приоритет. Это ужасно деморализует.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Итак, вы видите перед собой только болото. А что, если поменять перспективу? Например, заглянуть далеко вперед. Что там, далеко впереди?

СОТРУДНИК: Далеко? Застой. Старость. Ничего хорошего.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Да, такое не сильно стимулирует.

СОТРУДНИК: Совершенно верно.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Но вы бы хотели иметь другие перспективы?

СОТРУДНИК: Конечно, хотел бы. Сейчас кажется, что любая будет лучше того, что есть.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Например, какой бы могла быть такая перспектива?

СОТРУДНИК: Что-то вроде летних каникул. Школа закончилась, никаких учебников, никакой домашки.

РУКОВОДИТЕЛЬ: В чем суть каникул, как вы думаете?

СОТРУДНИК: В свободе. Я могу делать все, что захочу.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Хорошо, давайте будем иметь это в виду. Попробуем нарисовать круг и разделим его на восемь секторов – как пирог. В одном пусть будет это ваше «болото». Выберите другой и напишите в нем «каникулы». Понятно?

СОТРУДНИК: Да.

РУКОВОДИТЕЛЬ: И какой же будет следующая перспектива?

СОТРУДНИК: Не знаю.

РУКОВОДИТЕЛЬ: А чем вы любите заниматься?

СОТРУДНИК: У меня дома есть мастерская, где я вожусь с деревом. Ничего особенного, простые поделки. Хобби. Так я отдыхаю – люблю работать руками.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Звучит, как будто вы ясно видите эту перспективу.

СОТРУДНИК: Да я просто чувствую запах дерева.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Как мы это назовем?

СОТРУДНИК: Просто «мастерская» – это креативно, полезно и приносит удовлетворение.

РУКОВОДИТЕЛЬ: А как иначе можно посмотреть на этот проект?

(Сотрудник находит еще несколько перспектив, в том числе одну, которую называет «библиотека». Вместе с руководителем они анализируют разные перспективы.)

РУКОВОДИТЕЛЬ: Согласно моим записям у нас шесть, нет, семь перспектив, если считать «болото», которое вы назвали первым. Теперь выберете какую-то одну. Какую?

СОТРУДНИК: Библиотеку.

РУКОВОДИТЕЛЬ: И что вас в ней так привлекает?

СОТРУДНИК: Я бы хотел, чтобы этот проект поднялся и заработал на всю катушку, чтобы подключилась инициативная команда. Мы говорили об этом, и вряд ли это произойдет скоро. Но, чтобы ускорить процесс, можно было бы заняться этим вопросом и изучить его подробнее. Думаю, у меня на это найдется время. Мне нравится метафора библиотеки, потому что там тихо. Там можно сидеть, заниматься, там масса материала для изучения. И никто меня там не побеспокоит.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Отлично. Итак, вот вы находитесь в библиотеке и смотрите на этот проект. Какие вы видите варианты? Чему уделите время?

СОТРУДНИК: Есть одно исследование, которое я хочу провести в интернете… пара книг, которые я хотел заказать… просто руки не дошли. Еще есть один человек в Ирландии, с которым надо бы поговорить. Он работает в похожем проекте – мы переписывались по электронной почте несколько месяцев назад… Да, через четыре месяца будет конференция – было бы неплохо посетить ее от компании.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Просто множество вариантов. С чего лучше всего начать?

СОТРУДНИК: С того, чтобы написать статью. Это хорошее начало.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Итак, чему вы говорите «да»?

СОТРУДНИК: Я говорю «да» тому, чтобы взять под контроль свое время. И я говорю «да» тому, чтобы использовать возможности. И еще я говорю «да» тому, чтобы использовать этот простой с выгодой для моей карьеры, чтобы люди сами хотели работать со мной. Мне нужно поднять профессиональный уровень, я бы так сказал.

РУКОВОДИТЕЛЬ: А чему вы говорите «нет»?

СОТРУДНИК: Это очевидно. «Нет» – жалобам и сожалениям, что все идет не так, как я ожидал. И еще я говорю «нет» чувству беспомощности. Оно так выматывает.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Итак, вы твердо решили писать статью?

СОТРУДНИК: Твердо. Это будет по-настоящему интересно и откроет столько других возможностей.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Что бы могло помочь вам сохранить эту преданность своей цели?

СОТРУДНИК: Какая-то поэтапность.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Это то, о чем я как раз хотел спросить. Как для вас лучше всего было бы отчитываться и какими могут быть сроки?

СОТРУДНИК: Сроки – это уже следующий шаг. Мне нужно провести кое-какой анализ, о котором я говорил, хотя бы познакомиться с некоторыми вещами, пока я не представляю сроки. Но я бы составил прикидочный план, скажем, через две недели.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Очень хорошо. И вот что вы должны сделать: пришлите мне этот план в тот же день. Пришлете?

СОТРУДНИК: Пришлю. Сейчас запишу в календарь.

Поиск баланса

Назначение формулы коучинга баланса состоит в том, чтобы побудить подопечного действовать. Подобно лыжнику, несущемуся по склону и уверенно обходящему флажки, мы живем в постоянном движении. Быть на острие момента – захватывающий способ познавать жизнь. Если сравнение со слаломом звучит для вас пугающе, представьте себе фигуриста или танцора. Грация и выразительность служат убедительной демонстрацией того, что при известном уровне мастерства можно делать, не теряя баланса.