Калыгаш Нугуманова – МОШЕННИЧЕСТВО В БИЗНЕСЕ предотвратить выявить исправить (страница 3)

Выявить.

Здесь ключевым триггером могла бы стать аналитика по движению товара. Если товар по документам приходит ровно, продажи идут как обычно, но реальная выручка или оборачиваемость ниже отраслевой – это явный сигнал. Даже если инвентаризация не выявит расхождений, анализ ценообразования, установленной маржи на товары и документальная сверка покажут расхождения. Также странно, когда сотрудники низшего звена демонстрируют явно несоизмеримый с их материальным положением уровень жизни: дорогие вещи, гаджеты, подарки – аудиторы называют это «индикаторами благосостояния». Это не абсолютное доказательство мошенничества, но повод посмотреть глубже. Внутренний аудит при товарных операциях всегда начинается с выборочной сверки: накладные → склад → учёт → фактический остаток. Даже одна несостыковка вскрывает цепочку.

Исправить.

Первые шаги – пересмотр всей схемы приёмки: разделение ролей, запрет на корректировку товарных накладных одним человеком, автоматическое сравнение «количество по документу / количество по системе / количество по факту». Также важно внедрить постинвентаризационные отчёты: если недостача повторяется в одной зоне или при одном сотруднике, система автоматически выдаёт «красный флаг». Исправление – это не охота на ведьм, а перестройка процессов таким образом, чтобы у сотрудников просто не было технической возможности реализовывать подобные схемы.

Эпизод 2: мошенничество охранника – отключение рамок и вынос товара

Предотвратить.

Схема с охранником основана на полной зависимости магазина от одного технического контроля – антикражных рамок. Многие ритейлеры по ошибке считают, что техника сама по себе является системой безопасности. На самом деле это лишь инструмент, а система – это люди + процессы + контроль. Предотвращение здесь начинается с правила: охранник не должен иметь физического доступа к отключению рамок без второго подтверждения. В крупных международных сетях для отключения нужны либо два сотрудника, либо ключ-карта менеджера, либо цифровой журнал с автоматическим уведомлением руководства. Согласно данным международных исследований по shrinkage, до 30–35 % потерь в ритейле связано с действиями сотрудников, причём значительная часть схем инициируется техническим и складским персоналом.

Выявить.

Выявление подобных случаев возможно через аналитику недостач: если потери растут в конкретную смену, при определённом охраннике или на конкретном входе – это явный сигнал. Современные системы видеонаблюдения позволяют сопоставлять время отключения рамок с передвижением покупателей. Даже если сотрудник ничего не нажимает руками – в журналах отключений фиксируются временные метки. Кроме того, аномально высокий спрос на дорогие товары среди близкого круга клиентов тоже является косвенным признаком схемы: «сарафанное радио» приводит одних и тех же лиц, и опытный служебный аудит это видит.

Исправить.

Исправление здесь требует комплексного подхода: технические ограничения (доступ к панели управления рамками только у менеджера), ротация охраны по сменам, обязательный контроль видеозаписей точек риска, внедрение системы «тайного покупателя», который проходит через пост охраны с проверочным сценарием. Важно также внедрить политику нулевой толерантности: любые факты отключения рамок без причины автоматически фиксируются как инцидент. После выявления схемы компания должна пересмотреть систему и обучить персонал. Главное – сформировать у сотрудников понимание, что система безопасности – это не формальность, а реальный ежедневный контроль.

“Семейные узы”

Я руководил и до сих пор руковожу крупной торговой компанией – семейным бизнесом, который создавался с нуля. Сейчас всё стабильно: бизнес на плаву, куча планов и целей. Но было время, когда всё, что мы ни делали, не приносило никаких финансовых результатов. Мы не понимали, почему, несмотря на все наши усилия – найм сотрудников, контроль над процессами, личное участие в каждой детали – компания никак не могла выйти на прибыль. Казалось, что всё должно развиваться по идеальному сценарию, ведь работают только проверенные люди.

Главным бухгалтером вообще была моя родная племянница – девочка, которую я знал с рождения. Она буквально выросла у меня на руках, и я безмерно ей доверял. Я видел, как она, будучи уже на девятом месяце беременности, задерживается над отчётами, переживает за сотрудников, за клиентов, за каждую мелочь. Тем не менее мы терпели убытки, семейное дело разваливалось на глазах. Наверное, всё бы так и продолжалось, если бы один из торговых представителей не рассказал обо всём, что происходило внутри нашей компании.

И того, что вскрылось, я не мог увидеть даже в самых кошмарных снах. Моя племянница, человек, которому я доверял полностью, оказалась не просто втянутой в мошенническую схему – она стала её главным инициатором.

Схема была изящной. Товары шли на склады, накладные оформлялись на определённое количество. По факту выдачи всё совпадало, но потом накладные редактировались: количество уменьшалось, а деньги делились между главным бухгалтером и торговым представителем. Сначала в этой схеме участвовал только один торговый представитель, потом подключились все. Главбух курировала процесс, и поэтому инвентаризации не проводились вовремя, отражались лишь на бумаге, а первичные документы постепенно исчезали. И лишь остатки накладных и следы в 1С позволили аудиторам восстановить цепочку и оценить масштабы ущерба.

Когда мы посчитали убытки, цифры просто ошеломили. Я всегда доверял своей семье и ничуть не сомневался в честности племянницы. Но всё же случилось то, что случилось: она присваивала деньги, и чем дольше длилось это молчаливое доверие, тем больше она чувствовала себя защищённой. Уверенность в том, что никто не проверяет, ослабляла внутренние тормоза. Она рационализировала свои действия: беременность, будущие расходы… Внутри было стойкое ощущение: «Мне доверяют, поэтому могу себе позволить».

Когда тайное стало явным, я понял, как опасно полностью полагаться на близких. Близкие люди, к сожалению, могут предавать сильнее, чем чужие. Именно это позволило моей племяннице действовать незаметно, скрывая свои реальные мотивы и поступки за напускной ответственностью.

Этот урок я запомнил навсегда: доверять важно, но контроль и внимательность к людям, даже к самым близким, жизненно необходимы.

Описанное в этой истории – классический пример того, как доверие к родственникам и проверенным близким людям может стать уязвимостью для бизнеса. Часто предприниматели считают, что если человек рядом, если это член семьи или друг, он не сможет предать. На практике это работает наоборот: близкие знают, где у компании слабые места, и могут использовать доверие как прикрытие для своих действий.

Более того, если вы назначаете близкого человека на руководящую должность, есть риск, что он не окажется профессиональным руководителем, способным внедрить в компании сильную систему внутреннего контроля, и к тому же сам может являться центром мошеннической схемы. Нарушение доверия со стороны близкого человека всегда воспринимается тяжелее, чем от постороннего, поэтому предприниматели испытывают не только финансовую, но и эмоциональную потерю.

Предотвратить.

Этот случай – классика семейных компаний: когда вместо системы контроля действует «семейное доверие», а личные отношения затмевают деловые процедуры. Племянница, которая казалась такой близкой и оттого надёжной, одновременно управляла учётом, документами, инвентаризациями и могла корректировать данные в 1С без проверки. Предотвращение подобных схем начинается с принципа, который многие предприниматели не любят: «Доверяй, но проверяй». Нельзя давать одному человеку право полного контроля над транспортировкой товара, денежными документами и инвентаризациями. В зрелой системе бизнеса всё поделено по зонам: приёмка товара – одна зона ответственности, учёт – вторая, проведение инвентаризаций – третья. Особенно в семейном бизнесе должен действовать усиленный внутренний контроль: внешние ревизоры раз в год, независимый аудит товарных операций.

Любопытный факт: по статистике ACFE, мошенничество в семейных компаниях в среднем длится дольше – потому что никто не предполагает проверять «своих».

Выявить.

Здесь сигналами могли бы стать несостыковки между финансовыми результатами и операционной активностью: продажи идут, движение есть, сотрудники работают – а прибыли нет. Это типичный «красный флаг» для аудита. Также тревожно выглядит ситуация, когда инвентаризации постоянно переносятся или проводятся формально «по бумаге». Даже если главбух старается демонстрировать лояльность и сверхвовлечённость (работает сверх нормы, проявляет эмоциональную преданность), опытные аудиторы знают: такая «самоотверженность» нередко служит дымовой завесой. Выявить схему можно было бы через банальный анализ действий в 1С: кто редактировал накладные, когда и какие позиции менялись. Логирование действий – простой, но недооценённый инструмент.

Исправить.

Корректирующие меры здесь должны быть системными:

– ввести обязательную независимую инвентаризацию, не аффилированную с бухгалтерией;

– ограничить доступ к редактированию первички;