Иван Абрамовский – Бизнес на удаленке: настольная книга мобильного руководителя (страница 2)
Мне очень хочется, чтобы книга принесла пользу и после ее прочтения вы написали мне в Telegram: «Иван, спасибо за книгу! Я внедрил все инструменты, и результаты моей компании пошли в рост!»
Возможно, у вас сложилось впечатление, что книга написана человеком, который загружен на 300 процентов, по 24 часа в сутки сидит за ноутбуком и до хрипа решает вопросы с сотрудниками. Человеком, чей график поминутно расписан на годы вперед. Но это не так!
Прочитав мою книгу, стереотипы о руководителе, который вечно занят и, не выпуская из рук телефон, с напряженным лицом решает вопросы, разрушатся. На самом деле это образ неправильного руководителя, так сказать, руководителя старого образца. Я же расскажу вам о совершенно новом типе управленца, который организовал свою жизнь так, что у него есть время и на бизнес, и на семью, и на развитие, и на путешествия. Руководитель, который ведет яркую, интересную, насыщенную жизнь своей мечты, причем делает все это без перегруза и суеты.
Знаете, что сможет помешать вам на пути к организации вашей жизни мечты на удаленке? Только ваше эго и сомнения в том, что все это реально. Сомнения и эго – ваши злейшие враги. Они всегда стремятся задержать вас в удобном, теплом болотце под названием «зона комфорта».
Эта книга, по сути, учебник, самоучитель для руководителя по организации своего дела на удаленке. Я предлагаю вам взять книгу и просто начать внедрять мои рекомендации в свою работу и жизнь. День за днем, шаг за шагом, отбросив сомнения, что не получится, что это нереально. Поверьте, знания и опыт, которые описаны в книге, перенесут вас на две-три ступени развития выше вашего текущего положения. Просто берите и делайте!
Мы начнем с того, как выстраивать процессы в команде, затем перейдем к личным инструментам руководителя – подробно расскажу, как органи- зовать собственную работу на удаленке. И как экипировать себя на все случаи жизни, чтобы всегда быть, как говорится, в обойме.
Вы всегда можете написать мне напрямую в Telegram @ivan_leadertask. Буду рад вам помочь! Ваш Иван Абрамовский.
ЧАСТЬ 1. Организация работы компании на удаленке
Работа на дистанции сильно отличается от офисной. Сотрудникам по большей части самим надо быть организованными и дисциплинированными, но таких сотрудников не так просто найти. Другой вариант – создать систему, при которой команда просто не сможет плохо работать. Это не значит, что сотрудникам будет некомфортно. Наоборот, надо сделать так, чтобы им было максимально удобно. При этом они всегда будут сфокусированы на конкретной задаче, отдаваться ей целиком и полностью. Мощная цель для руководителя, не так ли?
Для понимания, как я организовал систему в своей команде, сформулирую цели, которые я ставил при построении системы дистанционного менеджмента.
Все должно быть по закону. Проблемы с минтрудом, налоговой, пенсионным фондом и так далее нам ни к чему.
Сотрудник просто и быстро обучается и приступает к своим обязанностям.
Сотрудника можно легко и безболезненно для организации уволить. Конечно, в рамках закона.
Организован простой способ контроля результатов сотрудника.
Сотрудник работает слаженно в команде и выдает суперрезультаты.
Сотруднику нравится работать в компании, он ценит свою работу.
После ухода сотрудника его место максимально быстро и легко занимает новый.
Обеспечена доступность и прозрачность измерения качества результатов для руководителя и сотрудника.
Вот такую систему мы строим в командах «ЛидерТаск» и «Страйв». Почему строим, а не построили? Потому что нет предела совершенству. Нельзя нанять и укомплектовать команду раз и навсегда. Бизнес должен быть гибким и быстро адаптироваться под текущие изменения, а их у нас хватает через край: кризисы, пандемии, конфликты и т.д.
Глава 1. Структура компании: должности, бизнес-процессы, метрики
«Скажи мне – и я забуду. Покажи мне – и я запомню. Заставь меня сделать – и я пойму».
Наша компания, как и все другие, прошла стандартный путь развития. Каждый участник команды был и швец, и жнец, и на дуде игрец. Каждый мог программировать, делать сайты, общаться с клиентами и, конечно же, делать рекламу и рассылать маркетинговые письма. Это было абсолютно естественно и правильно. По мере роста продаж появлялись новые участники проекта, которые уже не были такими универсальными солдатами, а делали только определенную работу. Так у нас появились программисты, маркетологи, менеджеры по поддержке клиентов.
Когда в команде до семи человек, то управлять одному достаточно просто: ставишь каждому задачу, вот и все. Когда же численность моей команды перевалила за семь, тогда-то я впервые и задумался о структуре компании. Без нее никак, так как ты даже физически не успеваешь все контролировать. Появляются менеджеры, которые будут помогать управлять остальными сотрудниками. Существуют разные схемы, по которым строится структура компании. Мне кажется, мы попробовали их все. В итоге поняли, что готового решения нет. Систему надо выстраивать под себя. Зато из каждой технологии организации структуры команды мы взяли тезисы, правила и, применяя их, создали нечто свое.
Цель построения структуры – понимать, кто и что делает? У кого какие обязанности? Кто занимается достижением поставленных целей?
Система помогает увидеть, все ли процессы находятся под контролем ответственных лиц. Например, вроде все работают слаженно и дела делаются, но вдруг может не оказаться человека, отвечающего за объем продаж. Или того, кто отвечает за удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. В структуре это все должно быть явно видно.
Также структура позволяет отслеживать главные метрики компании. Они должны быть видны как на ладони. При этом за каждой метрикой закреплен сотрудник.
У нас это выглядит так:
Поясню некоторые пункты таблицы. Места хранения результатов – это то, где фактически хранятся результаты работы сотрудника. У программиста это GitHub, у дизайнера – Figma, у SMM – соцсети, которые он ведет. У менеджера по продукту – это канбан-доска с планами (описанными багами и фичами). Таким образом места хранения результатов позволяют сохранять наработанный опыт, и в случае ухода сотрудника другой продолжит с того же места, где закончил предыдущий.
Пример:
Или другой пример:
Очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал, какая его главная метрика работы. То есть как его будут оценивать. На первый взгляд, это и так всем понятно, но это только кажется. Необходимо обязательно письменно зафиксировать метрику, по которой будет измеряться качество его работы.
В идеале этой метрикой должно быть конкретное число. Да, конечно, у некоторых специалистов сложно зафиксировать результат в числовом формате, в таком случае надо подробнее описать результат работы.
Числовая или текстовая метрика должна быть зафиксирована в трудовом договоре или другом локальном нормативном акте. Я подчеркиваю необходимость фиксации в документах, так как для меня важно, чтобы сотрудники были нацелены на конечный результат, а не только на процесс.
У меня была ситуация: взяли на работу маркетолога, человек работу знает, опыт хороший. Начали сотрудничать, но не договорились о точной метрике. В итоге маркетолог сделал кучу документов, отчетов, анализов конкурентов, но мы ожидали другого. Мы хотели роста регистраций нашего продукта. Когда об этом заговорили, человек обиделся и ушел. Вот такая банальная ситуация и вывод: надо договориться о метрике на берегу – сразу при приеме на работу.
Примеры метрик:
Также у каждого сотрудника есть документ, который он обязан вести, – Журнал достижения целей. Это своего рода «Бортовой журнал маркетолога» или «Бортовой журнал SEO-оптимизатора», где описаны действия, которые были совершены для выполнения поставленных сотруднику целей. Другими словами, туда сотрудник заносит все, что он делает для достижения его KPI[1]. Коротко и ясно. Отсюда данные попадают в его пятничный отчет.
Вероятно, у вас уже есть своя система отчетов. Этот же документ – совокупность всех отчетов, то есть все метрики хранятся в одном файле. Поверьте, если вы внедрите у себя такой документ, это очень поможет при оценке работы сотрудника.
Со структурой компании тесно связаны бизнес-процессы. По-простому бизнес-процесс – это несколько задач, которые необходимо сделать, чтобы получить результат. Эти задачи может выполнять один сотрудник, а могут разные. Возьмем, так сказать, классику жанра – бизнес-процесс
«Продажа». Это выглядит примерно так.
Шаг №1. Человек переходит по рекламному объявлению в интернете на сайт.
Шаг №2. Оставляет заявку – то есть заполняет форму на сайте.
Шаг №3. Менеджер видит заявку и обрабатывает – звонит потенциальному клиенту.
Шаг №4. Если потенциального клиента все устраивает, то ему выставляется счет на оплату.
Шаг №5. Происходит оплата.
Шаг №6. Организация выполняет свои обязательства по договору.
Шаг №7. Клиент подписывает акт о том, что услуга оказана.
Этот бизнес-процесс больше теоретический. Нельзя сказать, что есть некий эталон, у каждой компании он будет отличаться, но общие принципы в любом случае одинаковы.