Итон Блейк – Сначала справьтесь с собой. Почему сильный лидер управляет не голосом, а поведением (страница 1)

Итон Блейк

Сначала справьтесь с собой. Почему сильный лидер управляет не голосом, а поведением

Введение

Я долго думал, почему разговор о лидерстве так быстро превращается либо в набор красивых фраз, либо в скучную инструкцию. Вроде бы тема живая. В ней есть люди, ошибки, обиды, смелость, страх, разговоры в кабинете, плохие совещания, внезапные решения, ссоры дома, напряжение на работе. В ней есть всё, из чего состоит обычная жизнь. Но стоит начать говорить о лидерстве слишком торжественно, и оно сразу становится чем-то деревянным.

А ведь на практике всё гораздо проще и неприятнее. Руководитель срывается на сотрудника, хотя прекрасно понимает, что не должен. Директор говорит о командной работе, а потом забирает всю похвалу себе. Начальник требует честности, но сам не признаёт промах. Отец объясняет сыну, как надо держать слово, а через час раздражённо перебивает жену. Человек может прочитать десятки книг о влиянии, доверии и ответственности, а потом не выдержать трёх минут трудного разговора.

Я пишу эту книгу именно об этом. Не о лидерстве как вывеске. Не о должности. Не о кресле у большого стола. Меня интересует лидерство как ежедневная проверка человека на прочность. Причём проверка чаще всего не героическая, не кинематографическая, без музыки и прожекторов. Обычный вторник. Плохие новости. Сотрудник опять сорвал срок. Клиент передумал. Денег меньше, чем планировали. В команде копится раздражение. Дома тоже не всё гладко. И вот в эту минуту выясняется, кто ты на самом деле.

Многие любят представлять лидера человеком, который всегда знает, куда идти. Он уверен, спокоен, точен, не ошибается, видит дальше других. Мне такой образ кажется опасным. Во-первых, таких людей почти не бывает. Во-вторых, когда человек начинает верить, что он именно такой, у него начинаются настоящие проблемы. Он перестаёт слушать. Он перестаёт сомневаться. Он начинает путать настойчивость с упрямством, жёсткость с грубостью, ясность с самоуверенностью.

Я видел это в себе. И не один раз.

С годами я всё больше убеждаюсь: лидерство начинается не с умения командовать другими. Оно начинается с умения остановить самого себя. Не добить человека фразой, хотя она уже стоит на языке. Не делать вид, что ты всё понял, когда на самом деле ты услышал только половину. Не прятаться за фразу «я такой человек», когда тебе просто не хочется меняться. Не называть вспыльчивость характером, а равнодушие профессиональной дистанцией.

Можно быть умным, опытным, энергичным, прекрасно говорить публично и всё равно оставаться слабым лидером. Потому что слабость часто проявляется не в незнании, а в неспособности управлять собой. Человек понимает, как надо, но поступает иначе. Он знает, что надо выслушать, но перебивает. Он знает, что надо признать ошибку, но ищет виноватого. Он знает, что команда устала, но вместо разговора давит сильнее. И потом удивляется, почему люди выполняют поручения, но не верят ему.

В этой книге я хочу говорить с вами именно в таком тоне: прямо, без красивой упаковки, но и без дешёвой жестокости. Лидерство не требует, чтобы человек был милым со всеми. Иногда руководителю приходится принимать решения, после которых его не будут любить. Иногда нужно сказать сотруднику то, что он не хочет слышать. Иногда надо закрыть проект, который всем дорог. Иногда надо признать, что человек, много лет работавший рядом, больше не справляется. Но одно дело говорить неприятную правду, другое дело получать удовольствие от собственной грубости.

Здесь проходит важная граница. Хороший лидер может быть жёстким. Плохой лидер часто просто невоспитан и называет это прямотой.

Я не верю в руководство, построенное на желании всем понравиться. Оно быстро превращается в трусость. Если человек каждый раз думает, как бы никого не задеть, он рано или поздно перестаёт принимать решения. Он откладывает разговор. Сглаживает углы. Называет проблему «нюансом». Делает вид, что всё само уладится. Но само обычно не улаживается. Непринятое решение тоже является решением, только чаще всего плохим.

При этом я так же не верю в руководство, где начальник гордится тем, что его боятся. Страх даёт быстрый результат, но он портит воздух в организации. Люди начинают думать не о деле, а о том, как не попасть под удар. Они перестают приносить плохие новости. Они говорят начальнику то, что он хочет услышать. Они тратят силы на защиту, а не на работу. Внешне всё может выглядеть дисциплинированно, но внутри такая команда слабеет.

Самая трудная часть лидерства в том, что оно требует одновременно твёрдости и человечности. Мягкий без твёрдости руководитель удобен, но бесполезен в кризисе. Жёсткий без человечности руководитель может продавить решение, но потом будет удивляться, почему рядом остались только испуганные исполнители или такие же грубые люди, как он сам.

Между этими крайностями и проходит настоящая работа.

Я много раз наблюдал, как лидер терял влияние не из-за одной большой ошибки, а из-за мелких повторяющихся привычек. Он не слушал до конца. Он опаздывал и считал это несущественным. Он обещал вернуться к вопросу и не возвращался. Он благодарил общими словами, а критиковал подробно и при всех. Он говорил о доверии, но проверял каждую мелочь так, будто вокруг одни бездельники. Он призывал к инициативе, но раздражался, когда люди предлагали не то, что он уже решил сам.

Всё это кажется мелким только тому, кто сидит наверху. Для людей рядом это и есть культура. Не лозунг на стене. Не ценности в презентации. Культура видна в том, что происходит в обычный день, когда никто специально не готовился выглядеть прилично.

Если руководитель после совещания выходит из комнаты, а люди облегчённо выдыхают, это тоже информация. Если сотрудник несёт проблему не начальнику, а коллегам на кухне, это информация. Если на вопрос «как дела?» все отвечают «нормально», хотя половина процессов трещит, это информация. Лидер может её слышать или не слышать. Но она всё равно есть.

Я часто думаю о том, как трудно нам признавать простую вещь: люди вокруг нас знают о нашем стиле больше, чем мы сами. Мы видим свои намерения. Они видят наше поведение. Мы помним, что хотели помочь. Они помнят тон, которым мы это сказали. Мы уверены, что просто требовательны. Они знают, что после разговора с нами у них дрожат руки. Мы называем себя занятыми. Они называют нас недоступными.

Поэтому лидерство требует обратной связи. Не формальной, не для галочки, не в виде ежегодного опроса, который все заполняют осторожно. Настоящая обратная связь часто звучит неприятно. Она задевает. Она вызывает желание оправдаться. И вот здесь снова начинается лидерство: что ты сделаешь с тем, что услышал? Начнёшь объяснять, почему люди неправильно тебя поняли? Или хотя бы на минуту допустишь, что в их словах есть правда?

Я знаю, как трудно это делать. Когда тебе говорят, что ты слишком резко реагируешь, хочется ответить: «Зато я добиваюсь результата». Когда говорят, что ты не слушаешь, хочется перечислить все случаи, когда ты слушал. Когда говорят, что ты забираешь всё внимание на себя, хочется вспомнить, сколько ты сделал для команды. Защита включается быстро. Но если лидер всегда защищается, он перестаёт учиться.

А лидер, который перестал учиться, постепенно становится опасным для собственной организации.

Один из главных вопросов этой книги звучит так: что происходит с людьми рядом с вами после общения с вами? Они становятся собраннее, честнее, смелее? Или осторожнее, злее, тише? Им хочется брать ответственность? Или им хочется спрятаться за инструкцию? Они понимают, куда идти? Или только угадывают ваше настроение?

Это неудобные вопросы. Но без них разговор о лидерстве превращается в украшение.

Мне близка мысль, что лидерство надо искать не только в кабинетах руководителей. Оно есть у учителя, который каждый день входит в класс и отвечает не только за тему урока, но и за тон разговора с детьми. Оно есть у врача, который говорит с испуганной семьёй. У тренера, который решает, как поддержать сильного игрока и не сломать слабого. У матери, которая держит дом в трудный период. У владельца маленького магазина, который знает, что за его решением стоят зарплаты людей. У молодого сотрудника, который первым говорит вслух то, о чём остальные молчат.

Должность может дать власть. Лидерство появляется только тогда, когда человек берёт на себя ответственность за влияние, которое он оказывает на других.

Эта ответственность не всегда приятна. Она мешает жить легко. Нельзя просто сказать: «Я вспылил, бывает». Можно, конечно. Но если ты руководишь людьми, твоё «бывает» для них может стать тяжёлым днём. Нельзя просто сказать: «Я не обязан всех вдохновлять». Возможно, не обязан. Но если после каждого разговора с тобой люди теряют желание работать, это уже не их слабость, а твоя управленческая проблема. Нельзя просто сказать: «Я плачу зарплату, пусть делают». Делать они будут. Но между выполнением и настоящей вовлечённостью огромная разница.

Я не собираюсь рисовать идеального лидера. Он мне неинтересен. Мне интересен живой человек, который ошибается, иногда говорит лишнее, временами устает, бывает несправедлив, но не теряет способности смотреть на себя честно. Такой человек может стать сильнее. Не сразу. Не после одной книги. Не после одного семинара. Через повторение, через разговоры, через неприятные выводы, через попытки поступить иначе в следующий раз.