Ирина Шевченко – Внутри перемен. 15 историй одного проекта (страница 4)

А в этом проекте есть четкое техническое задание, нет возможности провести диагностику. И главным моим девизом становится: «Доверие!»

Поговорив с руководителем проекта, у меня появилось видение, что проект для нее больше, чем выполнение своих обязанностей. Перед тем, как собрать тренеров на проект, она прошла по этой «земле» ногами, руками и сердцем, заглянула в каждого руководителя на месте. И теперь я должна увидеть через нее этих людей, которые делают руками многое, но у них нет осознанного подхода к своему обучению и развитию.

В начале у меня было пять филиалов: в Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре, Тынде, Белогорске и Магдагачи.

Про последний город знакомые спрашивали, где находится данный населенный пункт с таким непростым названием.

Далее появились: Чита, Чернышевск, Борзя, Могоча, Уссурийск и Улан-Удэ.

Люди, которые делают компанию живой

У каждой компании есть душа и энергия, ты чувствуешь их через отношение людей друг к другу, продукту, рабочему месту. Все филиалы относятся к одной системе, но у каждого своя душа и энергия.

В хабаровском филиале энергия медленная, сильная, она требует сильной руки лидера. В Комсомольске-на-Амуре – бунтарская и протестующая. Тында – медлительная и подтянутая, как будто заявляет: «Всему свое время». Белогорск – домашнее тепло и забота. Магдагачи – чопорность и консерватизм. Чернышевск – уважение, аккуратность и дисциплина. Борзя – энергия конфликта между ожиданием, реальностью и надеждой. Могоча – энергия хаоса и растерянности. Чита – противостояние двух энергий: консерватизма и инноваций. Уссурийск – энергия «белки в колесе, которую пора выгулять». Улан-Удэ – энергия напоминает компот, в котором есть удивление, разочарование, надежда, любовь и много напряженности, которая граничит с состоянием судорог при мышечной усталости.

Эта энергия филиалу дается сотрудниками, которые работают в стенах компании. В Чернышевске – это Харитонович, он бренд филиала. Благодаря его требованиям руководители соблюдают дресс-код: светлые рубашки, брюки и начищенные ботинки, а рабочие всегда в чистой и аккуратной спецодежде. В Чите – начальник филиала Михаил Петрович, активный, прогрессивный, готовый к развитию и продвижению инноваций. Его команда больше походит на «парашют»: в совершенстве владеет инструментами «спихотехник», тормозит любые его начинания и перекладывает на него ответственность и свою работу. В Борзе команда, у которой забрали лидера, – за год сменили девять руководителей. Сотрудники еще больше сплотились в ситуации, когда руководитель приходящий и уходящий, а хозяйством нужно управлять.

Достучаться до северного сердца

Первая точка – Тында. Тында – столица БАМа. История города началась в 1917 году, на момент моего приезда городу исполнился 101 год. И последний год, когда можно было до него добраться из Хабаровска на самолете. В декабре 2018 года я летела на последнем рейсе авиакомпании «Аврора». Мой путь с 3,5 увеличился до 29 часов.

Первое посещение депо. Меня встретила приветливая Наталья, рассказала о филиале, новом начальнике, при котором становится больше порядка. До тренинга встретились и с ним, это была его инициатива, обычно я настаивала на встречах до и после обучения. С моей и его стороны любопытство, но оно из тех эмоций, которые направлены не на результат, а на проверку прочности. После разговора сложилось убеждение, что не будет со стороны начальника филиала партнерской позиции. Будет где-то принятие проекта, где-то сопротивление, а пока это проект, который спустила Москва. Но вроде бы я более «родная» для Тынды, я же с Дальнего Востока, и это мой козырь.

Присмотрелись друг к другу. Появляется еще одна задача – приоткрыть дверцу в профессиональный менеджмент через «причинение обучения», начать формировать культуру профессионального развития руководителей.

Первый час работы с участниками был похож на перетягивание каната с синдромом «всемирного плача»: «От нас ничего не зависит», «Нет мотивации, мало платят», «Куча задач, которые нужно было сделать вчера», «Валят на нас не наши функции», «Кадры некомпетентные». В такие моменты мне помогают анекдоты. Тогда мне вспомнился про то, как встретились один счастливый мужик и другой несчастный, и счастливый дал несчастному первый совет – купить козу, а второй – продать козу. Так мы сформировали первое понимание проактивной позиции как компетенции руководителя.

Я наблюдала за группой: как они делали для себя открытия, с интересом позволяли себе на короткое время наблюдать за собой и тут же в легком испуге возвращались на прежние позиции. Я записывала отдельные фразы участников: «Я в самом деле задачи ставлю только существительными», «Даже не думал, что мотивирует меня. Я не знаю, чем живут мои подчиненные», «Я постоянно за всеми додумываю, короче живу в галлюцинациях», «Я понял, что не я управляю, а мои подчиненные мной управляют», «Я первый раз вернулся из отпуска, когда нет завала по работе. Мои сотрудники все сделали. Работают ваши тренинги».

Наблюдать за собой впервые – это эксперимент, ведь нужна смелость, чтобы делиться переживаниями с коллегами.

Тренинги в первый год вызывали неоднозначные эмоции. Сначала бесили постоянные замены в группе и оправдания – это проверки и селекторные совещания высшего руководства из Москвы. Я не понимала, почему так происходит. Кажется, что проект раскоординирован в общей деятельности компании, нет понимания значимости проекта или это проблемы с внутрикорпоративным тайм-менеджментом. И два вопроса к себе: «Что делать?» и «Как к этому относиться?»

Бытовые условия не способствовали легкости. Обучение проходило в диспетчерской, помещении внутри цеха. Не было возможности проветрить, т.к. нет окон, пахло маслом и мазутом, а шум в цехе приходилось перекрикивать.

В группе всегда присутствовали два человека, они были маркером эффективности проекта. Именно по ним я оценивала результаты внедрения обучения. Помогала их обратная связь. Радовало, что эти участники поверили в инструменты и использовали их на своих рабочих местах, если результата не было с первого раза, то пробовали еще. Их важные, на мой взгляд, достижения – это планирование коммуникаций, более осознанное слушание, первое осторожное делегирование, доверие сотрудникам, контроль за постановкой своих задач, смещение фокуса от преград выполнения задач на поиск возможностей для достижения результата.

Из моих наблюдений за прогрессом участников – появился более осознанный подход к обучению. Если на первом тренинге на вопрос: «Какой результат хотите получить?» звучало: «Узнать, что-нибудь новенькое». Уже на следующих занятиях был фокус на конкретные инструменты или поиске ответа на свой кейс.

Примеры запросов участников: как сделать, чтобы сотрудники сами проводили техническое обучение; у меня в отделе неформальный лидер, как с ним справиться; что делать с сотрудником, если он не хочет работать; как удержать людей на производстве; как сделать, чтобы в отделе перестали ругаться и пакостить друг другу. Участники стали читать литературу по менеджменту и делиться прочитанным: «А я у Адизеса прочитал про capi, давайте обсудим».

С участниками, которые приходили на обучение вместо руководителя участникам проекта, было сложно. На вопрос: «А зачем вас сюда отправил руководитель?» Был ответ: «У него селектор сегодня, сказал, чтобы я шел к вам, посидел и послушал». И каждый тренинг мы начинали с объяснения процедур тренинга, понимания безопасности пространства, рассказа, что здесь мы можем работать только над собой, что они не инопланетяне, и компания находится на планете Земля, а значит, тут действуют те же законы психологии и экономики, что и для других компаний. Для новых участников менялся контекст их профессии. Многие не понимали значение слов: планирование, мотивация, делегирование, эмпатия, синергия, лидерство, уровни управления, бизнес-тренинг. Они обрастали новым словарным запасом и новыми смыслами.

Я с любопытством наблюдала за ними. За тем, как менялись их лица от угрюмости и недоверия в начале до открытых улыбок и легкости в конце тренинга.

Стратегия тренера зануды

Второй год работы был для меня сюрпризом. Группа была постоянной, но с первого года в нее попали те же два участника. Теперь были не только руководители, но и специалисты, у которых не было условий для применения полученных знаний и умений. В моей голове стучало: «Зачем они здесь?», «Что мне с ними делать?»

И я приняла решение, что буду не только позитивной в коммуникации с начальниками, но и нудной, чтобы саботаж проекта или стратегия закрывания KPI не мешали истинным целям проекта. Внутренняя борьба между структурными подразделениями компании не должна влиять на развитие участников, обучение не должно превратиться в формальность. Работа выстраивалась на результаты участников через сопротивление организационной системы компании.

От работы с группой я кайфовала. Это были молодые, амбициозные ребята, которые еще не заразились синдромом «от меня ничего не зависит», но уже были признаки убеждений, что для людей главное – деньги, и если бы им платили больше, то они бы бежали с радостью на работу и работали с полной отдачей. Я смотрела на них и осознавала, что безумно люблю людей, и мне нравится работать с ними. Каждая коммуникация доставляет удовольствие, особенно тогда, когда участники начинают рассуждать про себя и свою работу, когда не просто им дается ответ на вопрос: «Что я после полученного опыта на тренинге изменю в своей работе?»