Ирина Шевченко – Внутри перемен. 15 историй одного проекта (страница 6)

Я благодарна группе Комсомольского филиала, они инициировали обсуждение вопросов, ответы на которые рождали для них управленческие открытия:

1. Почему команда не должна быть удобной?

2. Как поверить в свои силы, если ты не имеешь управленческих компетенций?

3. Как справиться с желанием соревноваться, когда нужно сотрудничать?

4. Почему коммуникативные навыки – это не только умение говорить, но умение слушать и управлять своими эмоциями?

5. Как справиться с желанием додумать за своего оппонента?

6. Как быстрее проходить зону «торга» и не увязнуть «в долине печали» при прохождении этапов принятия изменений?

7. Как руководитель создает мотивирующую среду?

С этой группой, хотя участники менялись, но костяк оставался, пришло окончательное подтверждение моей гипотезы – в компаниях редко бывают нужные диалоги. Диалоги из позиции диссоциации помогают осознавать и менять свое поведение с целью изменения среды своего влияния и деятельности.

Третий год работы, первый тренинг онлайн. Именно группа из филиала Комсомольска-на-Амуре меня удивила и вдохновила больше всех. Они пришли в полном составе, и если с другими группами я определяла формат фиксирования главных мыслей на генерации идей и дебрифинге, то тут группа сама взяла инициативу, понимая, что существует задержка звука. Они сами поделились на подгруппы, сами крепили листы флипчарта на стены, презентовали результаты, даже по другую сторону экрана я чувствовала энергию и динамику группы. В общем, перекур три года назад был удачным.

Мы влияем друг на друга нашими идеями, словами, действиями и даже своим присутствием. Если бы участники были в другом составе, например, в группу не забегал время от времени Стас (он так и не был ни на одном тренинге от начала до конца), то не было бы у них возможности научиться реагировать позитивно на его эмоционально-негативные коммуникации, был бы иной опыт, иные идеи и иные действия.

И после первых настроек, когда работа вошла в русло, произошла смена начальника филиала. Все начинается сначала, теперь за проект отвечает HR-служба. К ней отношение как к отделу, который обеспечивает набор живой силы, обучает чему-то, потому что руководители не хотят слушать, что на обучение нужно техническое задание или необходимо организовать праздники и всех вывести на субботники.

Огорчало, что начальник филиала заставлял выполнить домашнее задание за всех участников руководителя отдела управления персоналом. И этот случай был не единственным. При обнаружении данного факта даже я стала думать матом.

Огорчал уход осознанных сотрудников. Когда за два года они выросли в навыках, но эти навыки тонули в сопротивлениях системы. А людям легче менять контекст, чем производить микроизменения в системе, особенно тогда, когда она непонятна и существует в условиях искусственно созданного информационного голода.

Продать или причинить развитие?

Случай развернул отношение руководителя к проекту благодаря коммуникации, которая затронула профессиональную этику и ценности.

Разговор начался с предложения приехать, но не проводить обучение, и получить за это гонорар. В момент предложения как у руководителя и предпринимателя у меня был шок и ступор. «Как думает этот человек? На чем основывается его логика предложения?» – эти вопросы возникли у меня первыми. Дальше было объяснение, что мне не все равно, как зарабатывать деньги, что не иду в проект, если точно знаю, что не буду полезна, что работаю не с каждым клиентом (у меня на сердце тату: «Не каждый клиент – мой клиент»), и если он считает, что я ему не могу быть полезна, то давайте просто разорвем отношения, а если он увидит потенциал в наших отношениях, попробуем их строить с чистого листа. И речь моя была настолько эмоциональной, что мы начали все сначала.

Сложные отношения в проекте были не везде. В филиалах, где были смелые и яркие руководители отделов управления персоналом, проект входил с принятием начальников филиалов. Именно настойчивость HR-специалистов, умение отстаивать точку зрения, что результат делают люди, а для этого им нужно минимум три вещи: знание, умение и отношение. И в тех филиалах, где начальники пытались снять с себя ответственность по проекту, именно руководители отделов управления персоналом возвращали участников на «рельсы» проекта.

Масштаб руководителя зависит от умения видеть и воспринимать объемность и разнообразие мира, видеть, как социальная система влияет на эффективность производственной. Важно понимать сложность систем и критически относится к их восприятию. Уметь раскрывать потенциал каждого сотрудника и включать его сердце и интеллект в достижение целей через формирование осознанности и ответственности. И каждому руководителю, который видит только инструмент жестко-волевого влияния, то есть влияние через страх, я говорю: «К страху, как и к скорости, привыкают быстро. Что потом? Если сейчас ты не знаешь, как, то это не означает, что нет более эффективных инструментов руководителя».

Благодаря этому проекту лично у меня появились дружеские связи с участниками проекта, которые мы поддерживаем за его пределами. Я с благодарностью вспоминаю прогулки по осеннему лесу после тренинга, ужин у костра, блинчики, которыми меня накормила Татьяна, когда я проездом останавливалась на станции. Поздравления с праздниками, переписка в чате, вопросы о продолжении проекта.

Закулисье профессии бизнес-тренера

Когда профессиональных тренеров сравнивают с инфоцыганами, которые с легкостью и ни за что получают деньги, то хочется приоткрыть занавес профессии.

И первое – это дорога. В дороге я нахожусь три недели с чемоданом шестнадцать килограмм. Без выходных. Ночные поезда, когда в два часа ночи на станции при температуре сорок два градуса ниже нуля согреваешься танцами. Гостиницы в отдельных уголках нашей Родины бывают без отопления и горячей воды, а номер «люкс» от эконома отличается наличием санузла и душа в номере, а не на этаже. Не всегда можно вызвать такси, а навигатор в четыре утра на станции тебе женским голосом говорит: «Идите на северо-восток пятьсот метров».

Второе – это организаторы на местах, им несколько раз напоминаешь о необходимости согласовать даты, составить приказы и проверить, чтобы тебя отправили именно в тот город, где находится филиал, так как название филиала не всегда совпадает с названием города. Например, за час до отправления поезда случайно узнаю, что еду не туда. Филиал «Даурия» располагается не в поселке Даурия, а в самом солнечном городе России Борзя, и филиал «Раздольное» находится не в Приморском, а в Забайкальском крае.

Третье – это умение быть гибким, быстро ориентироваться в ситуации и принимать решения на месте, при этом создавать, а не разрушать отношения. Для иллюстрации практический кейс в условиях пандемии.

Идет вторая неделя командировки. Перед приездом сверяемся по формату обучения – оставляем очный или переходим в онлайн. Магдагачи, 9:00 на часах, у меня все готово к началу тренинга: раздаточный материал, подключена аппаратура, на флипчарте готовы первые заголовки. Участники находятся на рабочих местах и отказываются идти на обучение. У меня первые признаки паники. Иду в кабинет начальника филиала. Он говорит: «Я не могу заставлять людей идти к вам. Они боятся заразиться коронавирусом от вас. Вы же уже две неделе везде ездите, бываете в местах, где много народа. А у нас в городе даже компьютерную диагностику не делают. Люди боятся». Да! Кажется, что на тебя смотрят, как на прокаженную, чувство уязвимости и некоторой легкости от мысли, что хорошо, что мы живем не во времена, когда люди, движимые страхами, закидывали ведьм камнями. После пятнадцатиминутных переговоров с руководителем принимаем решение организовать формат онлайн. Мне выделяют отдельный кабинет, за тридцать минут переделываю очный формат первой половины тренинга в онлайн, а вторую половину переделываю за время обеденного перерыва. Работаем!

Четвертое – постоянная работа над своим уровнем экспертизы. В год я трачу на свое обучение с ведущими экспертами от двухсот до трехсот часов, практика в консалтинге, где роль транслирующего знания и формирующего умения меняется на роль сделай все своими руками.

Пятое – подготовка и проведение тренинга. Подготовка – это магический процесс, который занимает от пары дней до нескольких недель. Рождение тренинга – это подбор контекста, методов обучения, выстраивание каждого модуля таким образом, чтобы полученный участниками опыт оставался послевкусием на несколько недель. Проведение тренинга схоже с профессиональным жонглированием контекстом тренинга, контекстом участников и заказчика, эмоциями участников и своими, умением находиться в постоянном фокусе и осознанности.

И еще одна сторона, которая гарантирует успех проекта обучения и развития в большой производственной компании – это команда тренеров. Тренеры могут решать вопросы и трудности, с которыми сталкиваются, быстро получая советы и поддержку внутри команды.

Да! Дальний Восток – непростой регион с интересными людьми. Они здесь учатся жить, создавать лучшие условия и выходить за рамки предложенного контекста. Учатся учиться там, где не было изначально сформировано потребности с целью развития производственных и социальных систем компании. Руководителями в условиях кадрового голода становятся, не имея управленческого образования, и выстраивают отношения со своими подчиненными, исходя из своего предыдущего опыта в роли подчиненного. Не всегда этот опыт достоин к масштабированию, у них нет примера развития управленческих компетенций, они оказываются в парадигме, что научиться управлять людьми – это неважно. Тем нужнее многолетние проекты по развитию управленческих компетенций, они напоминают появление любви к оливкам: сначала не понимаешь того, как можно их вообще есть, а потом не можешь остановиться, пока не опустеет банка.