Ирина Шевченко – Внутри перемен. 15 историй одного проекта (страница 2)

То есть это процесс внедрения изменений снизу.

В компании, где 250 точек присутствия по всей территории Российской Федерации, 8 крупных заводов, 90 депо. И всего 15 тренеров на всех. Вот это слово «всего» – ключевое, применять его нужно в значении целых аж 15 тренеров. Именно эти 15 человек произвели колоссальные изменения в сознании людей, привили любовь и необходимость к развитию и сделали процесс развития каждого необратимым. Настолько необратимым, что, переходя на новые должности в других компаниях, возвращаются к нашим первым шагам и с них начинают свое движение в роли руководителя на новом месте. И это дорогого стоит.

Если считать с первого шага, то проект существует 7 лет к настоящему времени написания книги. За это время сменились четыре генеральных директора компании. Вот может быть от того, что проект полностью держался на руках исполнителей, смена власти не повлияла на его движение вперед. Мир двигают люди, обладающие идеей, своей собственной целью. А в данном случае так и было – для каждой участницы (да, я же еще не сказала, что это все представительницы прекрасного пола) этот проект был своеобразным вызовом – профессиональным, эмоциональным, физическим. Структура компании также менялась – добавлялись подразделения, вводились новые территориальные объединения, затем они трансформировались, сотрудники подвергались ротации, руководители меняли позиции и вверенные предприятия внутри группы компаний, добавлялись и сокращались направления деятельности. И было сложно удерживать участников – многие уходили из компании, менялись должности участников, и они уже могли не попасть в состав группы при следующем модуле обучения. Хрупкая мотивация рушилась при каждом таком изменении. И кстати, опять же было не до обучения – такие задачи приходится решать – огромные, локомотивные: поставка комплектующих частей, износ оборудования ремонта, изменение планов ремонта, изменения бюджетов, изменение видов ремонта, добавление новых локомотивов. На одном из наших заводов ввели в работу новый вид локомотива, идет освоение нового вида ремонта. Идет сложно – сбои, недостает нужных материалов, времени затрачивается больше. А сроков никто не менял. Вот и трудятся и стар, и мал сутками, сменяя друг друга. А руководители – те самые, у которых сейчас по плану должен быть тренинг, – собственно, несменяемы. Пришлось на ходу график перекраивать так, чтобы благо произошло. Проект с участием тренеров прекрасного пола в количестве пятнадцати человек на данном этапе касался линейных руководителей. На этом уровне управления глобальных изменений не было, что позволило сохранить состав людей и продолжить с теми же, кто уже начинал этот путь счастья. Конечно, на тот момент буквально единицы из более чем 800 человек так думали.

Иными словами, сопротивление компании этому процессу было велико. Это касалось и внешней ситуации развития компании, и самих людей – участников обучения.

На первом году обучения в редком депо не было подмены студентов. Тренеры еще не знали всех в лицо. За год приезжали всего 4 раза в одно место. Обмануть просто. Но в данном случае обманываться был не рад никто. И опять вернусь к тренерам – не пропускали обманы. Договорились отправлять фото списка участников каждой группы с подписью присутствия. И там, где замечали замену-подмену-обман, сразу сообщали. Были ситуации, когда группа уговаривала тренера согласиться, что распишутся за одного участника – у него очень задача сложная, мол, отвлечься не может. Тренер устоял. Лишней подписи в списках не было. Тогда решили не предавать огласке обман – дать участнику еще один шанс – следующий тренинг должен был стать решающим. Участник пришел. И учился, и вопросы задавал. Выборочно на тренинги приезжали из управляющей компании. На местах не всех сотрудников вышестоящей организации по своей вертикали знали в лицо. И вот при таком сотруднике прям представитель департамента по персоналу ставит подписи за отсутствующих. Конечно, пресекли жестко. Предвижу все комментарии – и не тренерское это дело, и должны организаторы все решать сами, и вряд ли всех можно усмотреть, и не накажешь на расстоянии, 90 групп усмотреть – ручное управление в наши дни, да мало ли еще что. На самом деле, это был вопрос анализа ситуации. Действительно, становилось очевидным отношение участников к тому, что им предлагается в качестве развития. Видна была организация на местах: что понимают, что хотят, что делают, на кого и как можно опираться в таком масштабном проекте. И отдельная картинка – тренеры. В такой ситуации заставить из Москвы учиться в Тынде невозможно. Тренер вкладывается, отдает, что знает и больше, тратит много ресурсов – это нельзя оставлять без внимания. Крайне важно было строить именно команду соратников в этой работе. Мы могли таким образом опираться друг на друга. Все понимали – равнодушных тут нет. И это хороший мотиватор на совместную работу. Ну, конечно, в некоторых случаях удавалось изменить состав группы прямо в моменте. В одном из депо в такой ситуации сразу задали руководителю вопрос о том, нужно ли ему это обучение, сказали, что можно отказаться сейчас, без последствий. Подумал, взял 2 часа на перестановку задач, и тренинг в достаточном для продуктивной работы составе состоялся. Редко и мало, но было.

За годы реализации проекта в компании был сформирован корпоративный университет. В первую очередь он создан для реализации программ профессионального обучения. Однако программы обучения линейных руководителей навыкам управления и мотивации были заведены под его крышу. Конечно, это повлияло на статус проекта. К этому моменту изменился состав групп, и многие, кто на первых этапах проходил обучение, уже не попали в актуальный состав студентов. И вот когда слышишь сожаление от участников, вопросы о времени их включения в группу, просьбы от организаторов, мол, включите, пожалуйста, нашего вот такого распрекрасного коллегу, вот тут понимаешь, что цель, которая была поставлена на первом этапе этого проекта, достигнута. Люди услышали, поняли, захотели, и что-то теперь будет идти иначе в нашей очень сложной производственной жизни. Сопротивление компании ослабло, руководители на местах стали союзниками. И когда начался новый проект по обучению руководителей под эгидой кадрового резерва, руководители были готовы отстаивать и отвергать своих кандидатов – учить только тех, кто достоин и будет действительно учиться. То есть отношение компании поменялось.

А в начале было, как всегда, слово. Глобальных целей на изменение, внедрение обучения мы не ставили. Была лишь цель показать, что это возможно, как это может быть – буквально расшевелить людей и приучить к мысли, что обучение будет, ну и на самом высоком уровне целей, что оно полезно и востребовано сотрудниками и компанией.

Начинался проект с работы внутреннего тренера в одном лице. Задача была одна – как можно скорее приступить к обучению руководителей в управляющей компании и в регионах. Темы стандартные для soft – управление людьми. Дальше содержание именно этих тем легло в основу всей последующей программы обучения руководителей. Так начал формироваться единый управленческий язык в компании. Первые тренинги были для руководителей топ минус один на местах – на заводах для заместителей, в депо для начальников депо. Это было вызовом, как воодушевляющим, так и насильственным, неприятным. Конечно, вызывало интерес и то, что людей собирали в одном месте. До этого такого опыта в компании не было. Часто не на территории любимого предприятия. И не за тем, чтобы планировать или принимать невыполненные задачи. Но, с другой стороны, в отсутствие привычки говорить на посторонние, кроме производства, темы это вызывало отторжение – ведь там большие и очень важные дела, управление людьми и процессами ремонта, те, которые забирали все время руководителей, иногда до ночи, в выходные, и ночью (но это, конечно, крайняя ситуация схода). И результат двояк – к третьему году, а визиты были один раз в год на каждое предприятие, их уже ждали, радовались. Возникали вопросы, меньше, чем хотелось с точки зрения «теперь все знаю», но были. Это событие несло дружественный характер, что-то было интересно, полезно, и главное – это положительная эмоция. К обучению присоединяли совещания, командообразующие мероприятия, визиты руководителей высшего уровня в компании. Так что эмоциональный эффект достигнут, понимание, что в компании обучение есть и будет, возникло, но развития, новых пониманий и навыков мы получили в очень небольшом проценте от всех слушателей. Но он был! Изменения в работе, ротация была уже в тот период, это порядка семи процентов всех участников. И был отсроченный результат, о котором в тот момент мы еще не знали – та благодарность, которую получаем сейчас, то желание продолжать свое индивидуальное развитие, то отношение абсолютного доверия к тренеру, приглашение на обучение в свою новую управленческую жизнь.

Был еще один важный фактор влияния на приучение компании к обучению и развитию. Этот процесс получил свое лицо и ассоциативный ряд, который всегда приводил к персоне внутреннего тренера. В дальнейшем, в развитии проекта, это сыграло положительную роль – избавило от лишних разъяснений: что это и зачем, и принимало в некотором смысле сектантский характер – внутренний тренер и все тренеры проекта – это про людей, про другое, про что-то, о чем сложно говорить и думать, но теперь мы умеем…