Ирина Калинина – Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой (страница 9)

Конечно, коллеги, с которыми я работала здесь, не собирались спасать китов и курить травку, но и в них ощущалась некоторая душевная леность, нежелание узнавать что-то новое, ведь новое может разрушить налаженную и комфортную жизнь. Леность и спокойствие сквозили здесь в каждом движении, в каждом жесте, и мне казалось, что замечала это только я, – еще один парадокс.

Мои европейские коллеги были уверены, что они много и тяжело работают, в их работу постоянно добавляются новые требования, жизнь становится жестче, и им приходится «вкалывать» все больше и больше год от года.

Действительно, все познается в сравнении. У нас – быстрый и агрессивный захват рынков, выстраивание процессов с нуля на новых компаниях, работа в постоянном стрессе, с большой скоростью, ненормированный рабочий день – норма. Про жилье, купленное родителями, и пожизненное обеспечение абсолютное большинство из нас и подумать не могли.

Здесь же новое в ежедневном рутинном процессе – это максимум новый планшет, небольшой апгрейд IT-программы, пара незнакомых строчек в уже привычной форме заказа, две дополнительные полки в соседнем магазине, в который нужно вовремя сделать заказ. Большинство процессов работы внутри компании уже выстроены, рынки поделены, открытие новых магазинов запланировано на годы вперед.

Так выглядит работа на «старом», простроенном рынке, где уже давно все решено, правила игры устоялись и всем комфортно в этом «сладком укладе». Пусть скучновато, пусть рутинно, пусть ощущается небольшой застой, но всем так хочется сохранить свой комфорт.

Мои короткие встречи с генеральными директорами носили особую тональность, они были чем-то схожи с настроением моего незримого «ментора». Было видно, что эти господа также ценят комфорт, как и большинство европейцев, но некая грусть и сожаление сопровождали эту приверженность к комфорту. Директора говорили, что они ждут от сотрудников инициативу, креативное мышление, вздыхали, как им сложно найти хороших работников. Рассказывали, как они скучают об азарте, о свежих идеях, ведь именно свежие идеи двигают бизнес вперед быстрее тех, кто идет рядом. Без идей и инициативы очень тяжело раскачивать сотрудников, трудно мотивировать их двигаться вперед, потому что непонятно, что может вдохновить на новое.

– Хорошие, то есть инициативные и креативные, опытные и организованные – все в одном лице, встречаются здесь редко и стоят дорого, – рассказывали мне. – А те, кто готов работать за небольшое вознаграждение, ничего не знают, их всему нужно учить заново. Ну, а молодежь в большинстве своем просто не хочет работать. Мы в России (по крайней мере в Москве и крупных городах) тоже столкнулись со схожими проблемами, но несколько позже – пожалуй, уже во втором десятилетии XXI века.

Дни, проведенные с маркетолагами, были похожи во всех трех странах, как будто я переезжала с одной улицы на другую, а не из страны в страну. Мы вместе ходили по магазинам, разглядывали оформление витрин, торговое оборудование, обсуждали организацию работы промоутеров. Такой опыт у нас на рынке уже был, большую часть подходов в торговом маркетинге мы быстро переняли у иностранных производителей, уже внедрили у себя и даже начинали придумывать что-то свое.

Меня больше интересовали общие подходы: cтратегическое планирование, планирование рекламных кампаний, маркетинговые исследования, прогнозирование спроса и прибыли. То, в чем у нас на рынке пока не было большого опыта. Выяснилось, что решение большей части таких вопросов представительства предпочитали отдавать вовне, профессиональным маркетинговым и коммуникационным агентствам, причем не всегда европейским.

– Каждый должен заниматься своим делом. Мы координируем работу подрядчиков, каждый из которых – специалист в своем направлении.

«Как все просто! – думала я. – Главное – найти подрядчиков и быть хорошим координатором! А я-то полагала, что сама должна стать таким “многостаночником”, ведь именно этого ждали от меня, да и от других маркетологов мои работодатели. Похоже, вернувшись, нужно будет искать какой-то свой подход».

Неожиданное в европейском маркетинге все-таки раскрылось для меня, но не сразу. Напоследок одна из коллег поделилась со мной большим количеством таблиц, с которыми она ежедневно работала. Там были планы на три-пять лет для товарных категорий, планы на два-три года для кампаний по продвижению, аналитические и статистические отчеты о потребительских предпочтениях граждан. Вот это для меня был новый взгляд на маркетинг. Не креативный центр, а скорее аналитический, с продуманными таблицами, расчетами и планами.

Когда я просила ее рассказать мне поподробнее, она с удовольствием открывала мне детали, но говорила в основном о логистике, временном планировании, стоимости производства материалов, форме договоров с подрядчиками, о расчете бюджета, об анкетах-опросниках, которые нужны, чтобы замерять результаты. То есть маркетологи были похоже больше на экономистов и аналитиков, чем на рекламщиков, как тогда представлялось мне. Креативность тоже была частью работы, но только одной из многих.

Сама же девушка, как я выяснила, работала только координатором этого маркетингового коктейля. Поставщиками этих аналитических данных и креативных материалов были специализированные агентства.

– Так вот она в чем, роль лидера команды маркетинга, – подспудно размышляла я. – Лидер координирует и, что странно, мало что делает своими руками. Это непривычно, но выглядит такой подход очень профессионально, ведь специалисты всегда вокруг тебя, можно всегда держать руку на пульсе с их помощью.

Под конец моего путешествия я обнаружила еще одно, признаюсь, приятное для меня явление – это статус маркетологов в европейских представительствах. Генеральные директора всех европейских компаний, которые я посетила, уделяли очень большое внимание именно маркетингу, маркетолог часто считался вторым сотрудником на компании после генерального директора. Директора по продажам постоянно советовались именно с маркетологами, а финансы, так те часто вообще были на аутсорсинге и не принимали активного участия в создании стратегических планов.

– У нас пока все по-другому, – записывала я на скорую руку. – Главный человек в представительстве – это главный бухгалтер, а маркетолог – только помощник отдела продаж.

Да, мы находились на разных стадиях развития рынка, я видела то, к чему мы очень скоро должны были прийти. А будущее у маркетологов было светлое. Тепло пробегало по всему телу от осознания того, что моя новая профессия будет все интереснее и востребованнее.

Итак, что же я решила ВЗЯТЬ С СОБОЙ из ИХ опыта на краткосрочную перспективу.

По факту в основном приемы, которые помогают организовать систему работы.

Формы заказа товара, подходы к планированию логистики, систему отчетности торговых представителей. И практически ничего от маркетинга, если говорить об операционных вещах.

А что же насчет самой команды в маркетинге? Какой она должна быть, сколько человек, кто чем должен заниматься, как участники команды должны взаимодействовать между собой и с другими подразделениями?

Это чуть ли не самое основное, за чем меня отправляли в это турне. Неужели на эти вопросы я не привезу ответов?

Итак, я пыталась уже здесь начинать планировать, как я буду строить свою команду на месте. Есть ли какая-то универсальная система, смогла ли я ее увидеть? Я честно искала ответы на вопросы о построении команды: cколько сотрудников должно быть в отделе маркетинга, есть ли какой-то алгоритм для этого, например, от чего зависит количество сотрудников. Может, размер отдела зависит от оборота компании или от структуры клиентов, кого больше – мелких или крупных?

Я прорисовывала в голове логику того, как построены маркетинговые команды в тех представительствах, в жизнь которых я окунулась. Я сравнивала их, сопоставляла и обороты компании, и клиентскую базу, и их маркетинговую активность. Вывод напрашивался неутешительный.

Очевидным стало другое, что сами команды, их структура и роль в компании очень сильно зависели от личности, вернее, от двух личностей. От генерального директора и от лидера маркетинговой команды. Работать по единому трафарету, даже внутри единой международной компании, не получалось.

Да, отчеты о работе команды маркетинга, которые отправлялись в штаб-квартиру, строились по единому формату, создавая впечатление единообразия и общего подхода. Но реальная жизнь выглядела по-другому. У каждого была своя самобытность, свой неповторимый подход.

Там, где генеральный или маркетолог имели в прошлом коммерческий опыт, большое внимание уделялось торговому и клиентскому маркетингу. Там, где рулили маркетологи с классическим образованием по маркетингу или с опытом в медиа, развивалось именно медийное, рекламное направление, выстраивалась проектная работа.

Через день мне нужно было возвращаться. Это тот момент, когда стоит найти минутку для того, чтобы собраться с мыслями и успеть записать свои наблюдения. Я знала, что как только я вернусь, меня захлестнет суета и что-то важное может ускользнуть.

Я поднялась к себе в номер, заварила кофе, открыла свои записи и задала себе вопрос: «А может, есть что-то, что кажется мимолетным, но очень важным в том, что я видела в эти дни?»