Институт Арбингера – Открытое мышление (страница 23)

Шрифт

Марк чувствовал себя обойденным, недооцененным и разочарованным. Каждый день он подозревал, что над ним издеваются и запрещают проявлять свои таланты. Неудовлетворенность сменилась гневом. Будущее, которое представлял себе Марк, казалось теперь бесконечно далеким. Он потихоньку начал рассылать резюме.

Как раз когда он планировал свой уход, руководитель его начальницы – человек, которого Марк считал своим наставником, – предложил встретиться. Теперь, спустя столько месяцев, молодой человек наконец-то почувствовал себя отмщенным: «Он видит, как велик мой вклад, – подумал Марк. – Знает, как непросто работать с моим боссом, так что решил вмешаться и все исправить. Он утешит меня, скажет, что я тружусь хорошо, и поможет набросать схему моего карьерного продвижения». Молодой специалист шел на встречу с большими ожиданиями.

Однако когда он сел за стол, наставник произнес: «Марк, нам нужно от тебя большего».

Он был поражен. Эта оценка настолько отличалась от ожидаемой, что он просто онемел и лишь слушал. Наставник пытался объяснить, что тот не полностью отдает себя работе.

На встрече Марк пытался защищаться, но этот разговор заставил его переосмыслить некоторые свои действия. Вернувшись домой, он провел бессонную ночь.

Лежа в постели, Марк воспроизводил в памяти многие события за прошедшие два года. Сначала воспоминания снова будили в нем ярость. Но когда он возвращался к словам наставника, то начинал замечать истины относительно своей деятельности, мимо которых проходил раньше. Он понял, что постоянно игнорировал начальницу и открыто критиковал ее действия. Он признал, что с неохотой откликался на новые задачи, а только хандрил, жаловался и избегал работы.

К утру Марк даже поставил под сомнение внутренние убеждения относительно начальницы, которые испытывал до этого. Он подумал: «Если она действительно такой деспот, каким я ее считаю, то почему я трачу столько внутренней энергии, чтобы убедить себя в этом?» Тут ему пришло в голову, что сами эти убеждения влияли на то, как он взаимодействовал с руководительницей и как к ней относился. «А если то, в чем я себя уверял, неправда?» – думал теперь он. Этого оказалось достаточно, чтобы он вскочил с кровати.

Марк взял линованный блокнот и провел сверху вниз черту по центру страницы. В левой колонке перечислил случаи, когда не помог своей руководительнице – плохо отнесся к ней и обрек на неудачу и разочарование. Список составил полстраницы. Справа записал ситуации, когда мог помочь. И этот перечень растянулся на несколько страниц. Каждый раз, переходя на новую страницу, он чувствовал, как с него спадают оковы. Глядя на идеи, которыми он теперь буквально фонтанировал, Марк понял, что человеком, который нес основную ответственность за его постоянные недоработки, был он сам. И это понимание освободило его. Разум открыл двери в мир новых возможностей.

Вернувшись на работу, Марк начал внедрять некоторые из записанных изменений. Постепенно он понял, что слова наставника были правдой: не только организации требовалось большего от Марка – он и сам оказался способен на многое. Он вовсе не был жертвой, которую старательно изображал. Трудно ли на самом деле взаимодействовать с его руководительницей? Да. Чувствовал ли Марк с тех пор, что с ним порой несправедливо обращаются? Опять-таки, да. Тем не менее теперь он понимал, что все эти проблемы раньше использовал для самооправдания недостаточности усилий. Некоторые вопросы были реальными, но ограничения, как выяснилось, он установил для себя сам. Ему никто не мешал работать больше и лучше.

Марк говорит, что тот случай изменил его карьеру. Он не был бы сейчас тем, кем стал, если бы наставник не позаботился о нем, не поверил бы в него и в компанию и не открыл бы ему глаза на его работу, предложив начать делать больше.

Повысив свой уровень ответственности, Марк прямо-таки расцвел. Он стал принимать на себя все больше обязанностей, одновременно росли его способности и производительность. Через год ему представилась отличная возможность поработать с одним из клиентов фирмы – компанией в области здравоохранения. Этот опыт дал ему понимание индустрии, что впоследствии позволило основать собственную компанию, которая облегчила жизни миллионам людей.

Рассмотрим главный вопрос, вытекающий из примера Марка: «Что мне сделать, чтобы стать более полезным?»

Что мне сделать, чтобы стать более полезным на работе? Что мне сделать, чтобы стать более полезным дома? Что мне сделать, чтобы стать более полезным тем, кого я знаю, и тем, кого не знаю? Что мне сделать? И как мне увидеть себя и остальных, чтобы я смог все это сделать?

Свидетельством открытого мышления служит готовность человека честно ставить эти вопросы применительно к каждой стороне своей жизни и желание работать над ответами, невзирая на проблемы. Если вы вспомните случаи, о которых мы рассказывали в этой книге – от детских бутылочек Чипа и его группы захвата до спасения Ford Аланом Малалли и женщины, которая захотела общаться с братом после его выхода из тюрьмы, – то увидите, что все они и задавались этими вопросами, и искали на них ответы.

Так что сделаете вы, подумав о людях, с которыми взаимодействуете, и о людях, с которыми живете?

Поразмышляйте о том, что мы здесь обсуждали. Все, что вы делаете, можно совершать в рамках как закрытого, так и открытого мышления. Его выбор в большой степени определит ваши результаты.

• Начните с типа мышления. Примените схему открытого мышления – ВПО: видеть других, прилагать усилия и оценивать воздействие (глава 8, глава 9 и глава 11).

• Не ждите, что люди изменятся. Самый важный шаг – изменить свой тип мышления, не обращая внимания на то, сделают ли то же самое другие (глава 10).

• Мобилизуйте себя и свою команду или организацию вокруг общей цели (глава 12).

• Дайте людям (начиная с себя) ощутить полную ответственность. Отвечайте за свою работу – свои планы, их реализацию и воздействие – и давайте возможность другим отвечать за свою (глава 13).

• Устраняйте ненужные различия между собой и другими (глава 14).

• В меру своих полномочий переосмысливайте системы и процессы, чтобы сделать их более открытыми; создайте в организации такую экосистему, которая будет поощрять людей, а не управлять объектами (глава 15).

Надеемся, что эта книга сделала для вас то же, что для Марка Бэллифа его наставник. Если, прочитав ее, вы подумали: «Я могу сделать больше, чем делаю сейчас», то прочесть ее уже стоило.

Итак, что вы видите и о чем думаете? И – что еще более важно – что вы собираетесь делать в связи с этим?

Надеемся, вам понравилась книга «Открытое мышление». Мы предлагаем дополнительные интернет-ресурсы, в том числе инструмент проверки типа мышления, который позволяет выявить, до какой степени вы и ваша организация развили открытое мышление. Кроме того, многие из героев этой книги согласились снять видеофильмы о себе и своих организациях. Чтобы узнать больше, вы можете услышать их воспоминания о личном опыте на сайте www.outwardmindset.com.