Институт Арбингера – Открытое мышление (страница 22)

Что же пошло не так? Показатель, придуманный руководством Landa для направления в нужное русло усилий отделов продаж, не имел никакой связи с потребностями клиентов. В результате менеджеры по продажам думали об этом показателе отдельно от партнеров – применительно только к себе. Озабоченность внутренними ограничениями без сосредоточения на потребностях клиента проложила прямую дорогу к закрытому мышлению.

Сравните этот пример с историей Hope Arising из главы 9. Там обнаружили, что оценка успеха в литрах чистой воды (внутренний показатель) еще ничего не говорила о том, насколько компания удовлетворяет потребности тех, кому пытается помочь. Более пристально заинтересовавшись клиентами, сотрудники Hope Arising обнаружили, что чистая вода была нужна по большей части для того, чтобы дети могли ходить в школу. Обнаружив это, в компании стали измерять успешность усилий количеством дней, проведенных местными детьми в школе. Заметьте, насколько это отличается от требований Landa к своему отделу продаж. Если Landa измеряет производительность в выручке, полученной от клиентов, то Hope Arising в основном оценивает свое положительное воздействие на клиентов.

На какую из организаций вы бы хотели работать?

Клиентом какой из них вы бы хотели стать?

Руководителей компаний, функционирующих в соответствии с закрытым мышлением, нередко смущает то, что они видят в организациях, работающих по открытому типу. Они считают очень рискованным управлять теми, кого называют обычными объектами, пользуясь системами и процессами, которые предполагают наделение сотрудников полномочиями.

И это одна из причин, почему основанный на открытом мышлении подход представляет собой серьезное конкурентное преимущество. Те, кто не желает переходить на открытое мышление, не смогут успешно воспроизвести открытые системы, процессы и подходы. Организации же, успешно превратившие свои системы и процессы в открытые, получают плацдарм, чтобы добиться высокого уровня эффективности и успешно его поддерживать. Вспомните несколько примеров из предыдущих глав.

Основанное на открытом мышлении планирование, взятое на вооружение Луизой Франческони и ее командой менеджеров (глава 3), позволило им существенно сократить процесс по сравнению с конкурентами. Открытое клиентское обслуживание и открытые структуры стимулирования сотрудников в CFS2 (глава 7) привели к самым высоким в индустрии доходам. Открытые методы отчетности в Ford (глава 8) дали компании возможность восстановиться после финансового кризиса, чем не могли похвастаться остальные. Тщательно продуманные попытки Tubular Steel помочь каждому сотруднику организации переосмыслить свои роли и обязанности в русле открытого мышления вылились в лидерство по производительности в индустрии (глава 10).

Подходы к найму и адаптации сотрудников, продажи и маркетинг, методы расчета бюджета, структуры стимулирования, системы оценки работы и управления, да и все остальные системы, структуры и процессы организации могут быть запланированы и реализованы в русле как закрытого, так и открытого мышления. Компании, всерьез намеренные работать в соответствии с последним, делают эти системы и процессы открытыми, чтобы стимулировать переход на прогрессивное мышление и действовать в соответствии с ним.

16. Дальнейший путь

Тренинг Института Арбингера для сотрудников крупной промышленной компании уже подходил к концу, и ведущий объяснил: если один человек выбирает для себя открытое мышление, это не принуждает остальных поступать так же – они все еще вольны самостоятельно решать, какой тип мышления предпочесть.

Одна из участниц взяла слово:

– Я часто особым образом реагирую на людей, если знаю, что я важна для них. Это происходит как-то само. Они не заставляют меня так вести себя, но кажется, я просто не могу поступить по-другому. Их забота обо мне побуждает к ответной заботе.

Чуть ли не вся аудитория закивала.

– Мой опыт говорит о том же, – сказал другой участник. – Поразительно, насколько часто изменение типа мышления одного человека влияет на перемены в других.

Человек, сидевший в задних рядах, резко возразил, повысив голос:

– Совершенно не согласен. Я придерживаюсь открытого мышления почти всю жизнь, но кажется, это вообще никому не нужно! – При этом у него вздулись вены на шее, и некоторые участники захихикали в кулак, чувствуя всю иронию подобного выступления.

Тут руку подняла женщина, тоже сидевшая в последних рядах. До этого времени она не открывала рта.

– Могу я вам кое-что рассказать? – спросила она.

– Да, конечно, – ответил ведущий тренинга.

И женщина начала:

– Много лет назад мой брат совершил ужасное преступление, из-за которого наша фамилия несколько месяцев не сходила с первых страниц газет. Следствие разрушило нашу репутацию и порвало семейные связи. Нет слов, чтобы описать позор и боль, которые мы чувствовали. Процесс опустошил нас. Один за другим мы уезжали из того места, чтобы вырваться из-под гнета стыда и попытаться построить новую жизнь. Годы шли, и мы иногда собирались вместе на несколько дней, чтобы почувствовать себя семьей, но новые взаимоотношения были построены частично на коллективном акте изгнания брата из семьи.

Через несколько десятков лет он наконец-то вышел из тюрьмы. Прошло достаточно времени, чтобы мы полностью стерли его из нашего сознания. И вот внезапно он вернулся. Вскоре после этого была запланирована встреча семьи, и он приехал на нее. Мы пытались говорить с ним, но боль и дискомфорт отзывались в каждом слове. Да и как иначе? Ведь это был человек, который, как мы все еще считали, разрушил нашу жизнь. – Переведя дух, она продолжила: – Приблизительно в обед первого дня брат куда-то делся. К вечеру мы заподозрили, что он не вернется, и, честно говоря, почувствовали облегчение. Мы не хотели больше выдавливать из себя слова – теперь можно было просто отдыхать и наслаждаться обществом друг друга. Можно было вновь почувствовать себя той семьей, которую наконец-то удалось объединить.

Однако в тот же вечер я вдруг кое-что осознала. Я поняла, насколько близко мы стоим к тому, чтобы вновь потерять брата – и на этот раз, возможно, навсегда. И тут же мне стало ясно: нельзя позволить, чтобы это произошло. Это не значило, что у меня больше не было к нему злости или неприязни. Я была не более благодушной, чем другая родня. Просто понимала, что не могу дать ему вот так уйти – как будто он меня совершенно не интересует. В тот момент я решила, что буду поддерживать эту связь – каждый месяц писать ему. Не бог весть что, но я хотя бы это способна сделать.

Прошло семь лет, и я писала ему каждый месяц. Но ни разу не получила ответа.

По залу пронесся вздох.

– Да, но это нормально, – добавила она. – Потому что я пишу не ради себя, а ради него.

Этот пример иллюстрирует важнейший урок для того, кто хочет поддерживать открытое мышление. Иногда это просто. Мы можем находиться среди людей, которые беспокоятся друг о друге, и совершенно естественно и легко отвечать им на это сохранением открытого мышления. Например, в наших командах могут работать энергичные профессионалы, всегда готовые помочь. Или нам повезло родиться в семье добрых и великодушных людей. В таких случаях сохранять открытое мышление относительно легко. Почему? Да потому что мы чувствуем заботу и внимание окружающих с открытым мышлением и не ощущаем ни потребности, ни желания принимать защитную стойку. Почти без всяких усилий мы, в свою очередь, демонстрируем внимание. Как учила Бренда Юленд, которую мы цитировали в главе 9, в присутствии таких людей мы раскрываемся. Открытое мышление одного человека призывает к тому же и других.

К сожалению, те же принципы работают и в обратную сторону. Когда мы взаимодействуем с человеком закрытого мышления, может казаться, что он вообще не принимает во внимание наши взгляды и мнения, а мы расцениваем это как призыв к конфронтации или пытаемся устраниться. И если мы поддаемся такому искушению, то платим этому человеку ровно тем же, что он дает нам, и вовлекаемся в битву закрытых типов мышления, как в примере с отделами кредитования и продаж из главы 10. Такие сражения могут длиться минуту, день, иногда даже всю жизнь.

Хотя закрытое мышление одного человека не заставляет других реагировать тоже в рамках закрытого мышления, оно приглашает их так поступать. Проблема в том, как реагировать в соответствии с открытым мышлением, если те, с кем мы живем и работаем, всячески вызывают обратную реакцию.

Задолго до того, как Марк Бэллиф, о котором мы писали в главе 1, стал успешным руководителем, он был молодым, только что окончившим колледж сотрудником и испытывал проблемы во взаимоотношениях с начальницей. Выйдя из колледжа, он чувствовал, что способен на многое для пользы дела, поэтому решил устроиться на работу в молодую компанию, поверив в ее миссию. Он считался одним из первых десяти сотрудников фирмы и был всецело настроен помочь организации реализовать свой потенциал, который полагал очевидным.

Однако мелькали дни и месяцы профессиональной карьеры Марка, а он все больше разочаровывался. По истечении двух лет ему казалось, что по сравнению с первым рабочим днем у него ни на грамм не прибавилось ответственности. Это значило только одно: начальница не считала, что он может что-либо предложить компании.