Институт Арбингера – Открытое мышление (страница 14)

На первой встрече с Джеком и его командой мы постарались помочь каждому члену совета директоров заново оценить свое участие в проблемах компании, тщательно обдумав следующее утверждение: «С моей точки зрения, проблема во мне».

Хотя Джек очень хотел решить проблемы компании, сначала он не захотел пытаться применять это утверждение к себе. Вот что он сказал: «Я хочу, чтобы вы все меня поняли. Я велю изготовить постеры и развешу их по всему зданию». Затем, указав на собравшихся топ-менеджеров и сотрудников, добавил: «Не забывайте: с вашей точки зрения, проблема в вас». Все закатили глаза и закрыли лица трясущимися руками. Так легко вывести себя из уравнения при рассмотрении проблем организации и даже не понять, что именно ты сделал.

Проблемы в Tubular не были связаны с каким-то одним человеком, но было очевидно, что ни одну ситуацию нельзя разрешить, если люди не хотят понять, каким образом ее частью стали они сами. Вспомните историю Ford из главы 8. Там нежелание членов команды двигаться вперед и признавать свое участие в проблемах компании стало основной трудностью, которую Алану Малалли следовало устранить, прежде чем пытаться что-то улучшить. В случае с Ford переход на открытое мышление казался слишком рискованным для большинства руководителей – настолько, что они, по сути, отступили: лучше пусть команда терпит неудачу, чем они признаются в том, что их действия тоже привели к проблемам. Так и было, пока один человек не решился сделать первый ход и не продемонстрировал открытое мышление без какой-либо гарантии, что его примеру последуют остальные.

Таким образом, даже если цель смены типа мышления – заставить всех повернуться друг к другу, достижение этого возможно, только если люди готовы повернуться лицом к другим, не ожидая того же от остальных.

Есть такая способность – изменить то, как я вижу других и работаю с ними, безотносительно их поведения. И она преодолевает основное препятствие для трансформации типа мышления: естественное, продиктованное закрытым мышлением стремление подождать, пока переменятся другие, прежде чем сделать что-то самому. Подобная ловушка часто встречается в организациях. Руководители надеются, что изменятся их сотрудники, а подчиненные ожидают того же от менеджеров. Родители хотят, чтобы их дети вели себя иначе, а юное поколение считает, что первый шаг за родителями. Супруги ждут перемен друг от друга.

Все ждут.

И ничего не происходит.

По иронии судьбы, самый важный шаг при изменении типа мышления – первым сделать тот ход, который вы ожидаете от другого. Этот шаг показан на рис. 14.

Рис. 14. Самый важный шаг

В верхней части рисунка изображены два человека – я и другой, типы мышления которых закрыты друг от друга. Мы оба, по сути, отвернулись от целей и потребностей визави. И в таком положении каждый из нас все-таки хочет, чтобы другой его видел. Я рассчитываю, что другой человек начнет видеть и учитывать в своих расчетах меня – мои взгляды, цели и потребности. На каком-то уровне я, может быть, и понимаю, что он ждет того же от меня, но по указанным в главе 5 причинам сопротивляюсь этому.

Самый важный шаг состоит в том, что я преодолеваю внутреннее сопротивление и начинаю действовать так, как хочу, чтобы поступал другой. Этот шаг отражен в нижней части рисунка, которая показывает, что должно быть главной целью любой попытки трансформации в этой области: убедить людей изменить собственный тип мышления, даже если окружающие пока еще не готовы или не хотят менять свой.

Будет ли лучше для наших организаций, если в своей деятельности все мы повернемся лицом друг к другу? Да. Но это предпочтительное состояние может быть достигнуто, только если кто-то захочет меняться, несмотря на нежелание окружающих, и поддерживать свой новый тип мышления, независимо от реакции на него.

Такие односторонние перемены составляют суть подлинного лидерства. К сожалению, тех, кто действительно делает этот шаг, ничтожно мало. Люди предпочитают воздерживаться от него именно потому, что закрытость мышления партнеров оправдывает их собственную закрытость. В Tubular подобное мышление Джека Хока по отношению к команде руководителей давало им все основания отсиживаться в окопах, сохраняя эгоистичную, защитную, а порой и воинственную позицию. И никто не воплощал ее так полно, как правая рука Джека – глава персонала Ларри Хайтц.

К моменту нашей первой встречи с командой Ларри уже строил планы покинуть компанию, о чем Джек не знал. Годы работы с Хоком привели Хайтца к пониманию, что Джек никогда не изменится, так что единственный разумный выход – уйти. Поскольку Ларри узнал, что так же считает и руководитель отдела продаж, они начали потихоньку вербовать лучших сотрудников, собираясь создать конкурирующую компанию.

Потрясенный уходом Ларри, Джек начал думать, что и он сам может оказаться частично виновным в проблемах компании. Испытание, которому он подвергал своих людей, теперь переориентировал на себя. Он стал меняться как дома, так и на работе.

Уже основав новую компанию, Ларри услышал о попытках Джека изменить стиль руководства. Это побудило Хайтца вспомнить все, что он узнал от Хока в Tubular, и эти уроки оказались жизненно важными для успеха его нынешнего бизнеса. Найдя для своей организации перспективного покупателя, Ларри стал подумывать вновь присоединиться к Джеку.

Через год после ухода Хайтц решился. Он позвонил Джеку и сказал: «После своего ухода я много думал. Ты серьезно инвестировал в меня за эти годы, и все, что я знаю, я услышал от тебя. Этим я воспользовался, чтобы основать собственную компанию, но думаю, сейчас могу помочь тебе возродить Tubular. Не знаю, хочешь ли ты, чтобы я вернулся, но я действительно надеюсь, что ты примешь меня и мы вместе будем работать на благо компании».

Джек согласился.

Ларри вернулся и полностью посвятил свое рабочее время сотрудничеству с небольшой командой из Института Арбингера, чтобы выработать и внедрить систематический подход, основанный на открытом мышлении и распространяющийся на всю организацию. Это отнимало много сил.

Особенно упорной в компании была распря между отделом продаж и кредитным отделом. И у каждого подразделения были наготове доказательства своей правоты. (Которые они и не замедлили предоставить!)

Кредитному отделу было дано задание сохранить плохой долг[21] на уровне менее 2,5 процента выручки компании. Его персонал внимательно рассматривал каждое кредитное заявление и отклонял большинство из них. Сотрудники кредитного отдела привыкли внимательно следить за работающими в отделе продаж. Они знали: в погоне за результатами те попытаются уговорить их пойти на кредитные риски, выторговать исключение непосредственно у руководства или подсунуть заявление прямо перед окончанием срока продаж, чтобы у кредитного отдела не хватило времени хорошенько его рассмотреть.

Конечно, с точки зрения отдела продаж проблема выглядела совершенно иначе: как только они собирались закрыть крупную сделку, отдел кредитования отклонял заявку клиента. Причина указывалась формальная. Им казалось, что правила и принципы работы кредитного отдела постоянно менялись и никогда не доводились до сведения остальных. Поскольку компенсация сотрудников отдела продаж во многом зависела от комиссионных, они постоянно чувствовали себя обделенными.

«Они что, не понимают, что без продаж не будет выручки?» – раздраженно вопрошал отдел продаж.

«Но выручки и не будет, если вы не можете ее собрать», – отвечала команда кредитного отдела.

Это было бесконечное перетягивание каната: обе стороны тянули за свой конец веревки, и получалось, что цели своего отдела команды могли достичь только за счет целей противоборствующего подразделения. И у каждой стороны было свое видение ситуации. Казалось, что переход на открытое мышление равнозначен поражению.

Однако Эл Клейн, долгое время возглавлявший кредитный отдел, впервые за свою карьеру задумался, нужна ли сама битва. «Нам необходимо измениться, – сказал он команде на закрытой утренней встрече. – Я выделил под работу над этим весь день, и мы не уйдем отсюда, пока не придумаем, как можно и достичь цели компании в области плохого долга, и дать возможность добиться успеха отделу продаж».

Увидев потребности, проблемы и цели команды отдела продаж, Эл и его кредитное подразделение серьезно задумались о собственной роли. Один сказал: «Отдел продаж реализует 40 различных видов продуктов. Некоторые из них – высокоприбыльные и специализированные, другие – низкоприбыльные, но их производят в больших объемах. Конечно, и им, и всей компании пойдет на пользу, если мы придумаем способы упрощенного одобрения кредитов для тех клиентов, которые приобретают высокоприбыльные специализированные товары». Начав обдумывать эту тему, они сформулировали совершенно новую цель: сохранять плохой долг на уровне 2,5 процента от выручки компании, при этом не препятствуя команде отдела продаж достигать их целей, а компании – получать требуемую прибыль. Они также приняли решение обсудить с руководством компании, действительно ли жесткий показатель 2,5 процента – лучший вариант для организации. Они хотели не упустить возможность перехода на более эффективный подход.