Институт Арбингера – Открытое мышление (страница 16)

Мэтт уже был готов капитулировать. Возвращаясь в общественный центр, он подумывал, как бы перевестись на более простую работу – например, в отдел убийств. Он зашел в участок, чтобы сообщить коллеге Линде Кэллон о неминуемом уходе:

– Я работаю здесь как проклятый, – пожаловался он, – а дела идут все хуже.

Линда выслушала и сказала:

– Мэтт, а теперь попробуй на минутку перестать быть полицейским и просто подумай об этих людях. На что похожа их жизнь? Как думаешь, каково это – не знать, когда в следующий раз получишь работу, или жить без удобств, без туалета, не представляя, когда еще раз удастся поесть? Каково это?

Заметьте, что это за вопросы: они касаются потребностей и целей тех людей, которых нужно изменить. Линда предложила Мэтту начать думать и смотреть в рамках открытого мышления. В результате полицейский впервые задумался о том, с какими проблемами сталкиваются их подопечные.

В общественном центре, где работали Мэтт и Линда, были туалет и электроплитка. Они подумали, что сами могли бы сделать для этих людей, чтобы удовлетворить хотя бы основные их нужды. Партнеры распространили информацию о том, что можно пользоваться туалетом в центре. Кроме того, они вскладчину приобрели продукты, чтобы на плите всегда разогревалась банка бобов, а рядом стоял кофе. Так начались многочисленные изменения, на которые пошли Мэтт и Линда. Как только они действительно увидели тех, от кого хотели оградить окружающих, начали искать способы приложить усилия, чтобы стать для них более полезными.

Вскоре Мэтт и Линда организовали набор поденных рабочих прямо в центре. Тем, кому не находилось вакансии в конкретный день, предлагалось заняться общественными делами – отскребать старую краску с домов или даже помогать местным матронам готовить национальное блюдо – лепешки из кукурузной муки, тамале. Мэтт работал засучив рукава и ничем не отличался от подопечных. Они с местными жителями лучше узнали друг друга, те стали доверять полицейскому, что изменило и их взгляды на полицию. Работа бок о бок дала Мэтту возможность понять, насколько помогает людям его подход. Он стал оценивать свое воздействие на основе производительности труда этих людей, а не того, скольких из них он упек в кутузку. На основе полученного опыта он внес в свой подход дальнейшие изменения и улучшения.

Инициатива набирала обороты, когда другой офицер – Оттавио Виллалобос по прозвищу Чато – услышал о коллеге, который оставляет безработным банку бобов на плите и приглашает заходить в туалет общественного центра. Чато сам вырос в том районе и не понаслышке знал его проблемы, поэтому его заинтересовали такие методы воздействия. Он попросил перевести его работать с Мэттом в район, где вырос сам. В первый день Чато явился в полной униформе, с дополнительной амуницией и наручниками у пояса, к тому же глаза закрывали темные очки. Мэтт настоятельно порекомендовал ему вернуться домой и переодеться в джинсы и футболку, что больше соответствовало бы установившимся в этом районе принципам работы.

С тех пор Мэтт Томасич и Чато Виллалобос вместе работали в Вестсайдском общественном центре Канзас-Сити. Возрождение района стало общенациональной историей успеха. Преступность здесь упала до рекордно низких значений, в окрестности стал возвращаться бизнес. Этим двоим удалось добиться того, чего не смогли достичь 50 полицейских – и все потому, что они подошли к проблеме, руководствуясь открытым мышлением, тем самым запустив процесс изменения типа мышления во всем районе.

«Эти ребята торчали на углу добрых полвека, – рассказывает сейчас Чато, который все еще поражен изменениями в образе жизни района. – Мэтт решил проблемы, просто начав относиться к людям по-человечески, то есть с безусловным уважением и интересом, пытаясь узнать, кто они и почему считаются плохими парнями. Это было просто удивительно».

Изначально управление полиции пыталось решить проблему Вестсайда с помощью классического поведенческого вмешательства превосходящими силами. Управление требовало быстрых результатов и выделило на операцию множество сотрудников. Но это не помогло – в отличие от медленной и упорной работы над типом мышления, которую проводили Мэтт и Чато.

Эту работу мы называем медленной, поскольку часто люди, которые признают только «лобовые» и быстрые варианты решения проблем, не понимают, что необходимо уделять серьезное внимание и типу мышления. Поэтому они считают, что попытки изменить его – это потеря времени, лишь мешающая делу. Как показывает опыт работы в Вестсайде, это грубая ошибка.

Подобный же подход – «начните с типа мышления» – помог разрешить затянувшуюся проблему организации труда в крупной многонациональной компании. Мы начали работать с ними, пригласив на двухдневную встречу 20 представителей менеджерского состава и десять рядовых сотрудников. За эти два дня мы помогли выработать открытое мышление по отношению друг к другу и к своей работе. Последний час второго дня был зарезервирован под применение усвоенных навыков для решения какой-либо конкретной проблемы.

Нам рассказали о зашедшем в тупик споре по поводу организации труда. (Честно говоря, нужно было сначала провести исследования самостоятельно и собрать сведения об этом конфликте.) Спор касался проблемы арбитража. Хотя на кону стояли крупные суммы, профсоюз и руководство не смогли прийти к приемлемому разрешению ситуации за предыдущие месяцы. Участники встречи решили попробовать найти какой-то выход из тупика за оставшийся час наших занятий.

Впервые за два дня работы мы разбили коллектив на представителей руководства и профсоюза. Каждой команде выдали по перекидной доске и сформулировали по три вопроса, которые помогли бы им 1) осознать потребности, цели и проблемы другой группы, 2) подумать, какие усилия они могут приложить, чтобы помочь второй команде, и 3) попытаться оценить свое воздействие на остальных. Через 20 минут мы вернулись в зал. Сначала попросили ответить на первый вопрос первую группу, затем ответ на него же должна была дать вторая. После этого перешли ко второму вопросу, изменив порядок выступления команд.

Еще до перехода к третьему вопросу ответы вылились в серьезную и открытую дискуссию, причем каждая сторона выказывала подлинный интерес и заботу о потребностях и проблемах других. В итоге конфликт был разрешен спустя всего три четверти отпущенного часа. Лидеры обеих сторон справились самостоятельно, без нашей помощи, если не считать таковой предварительно проведенную работу по развитию открытого мышления и несложную конструкцию последнего задания. Они разрешили свои противоречия, укрепили рабочие взаимоотношения и взаимное доверие.

Впрочем, нужно отметить, что большую часть этой двухдневной сессии мы подталкивали их к тому, что они могут добиться согласия. Именно столько времени в этом случае заняли существенные перемены в типе мышления. Но если начать с мышления, не заставят себя ждать и поведенческие трансформации. Два дня работы над изменением привычной парадигмы позволили лидерам противоборствующих сторон за 45 минут разрешить проблему, не отпускавшую их полгода.

Оба случая – переосмысление работы районной полиции и разрешение трудового спора – показывают: когда мы видим, что ситуация требует перемен, первое побуждение – немедленно прибегнуть к поведенческому решению. Этот подход кажется самым быстрым и разумным. Но если он не затрагивает типа мышления, то обычно оказывается как раз самым медленным.

Мы предлагаем провести проверку типа мышления и только потом обдумывать поведенческие решения. Задайте себе следующие вопросы:

• Обдумываю ли я этот вопрос в рамках открытого мышления?

• Понимаю ли потребности, цели и проблемы всех заинтересованных лиц?

• Приложил ли я дополнительные усилия, чтобы разрешить эти проблемы?

• Несу ли ответственность за свое воздействие на окружающих?

Необходимые перемены случатся гораздо быстрее, если вы начнете с типа мышления.

12. Мобилизуйтесь вокруг коллективной цели

Вспомните об организациях, которым, как мы говорили в этой книге, удалось успешно создать культуру, ориентированную на открытое мышление. Подумайте о Чипе Хате и его группе быстрого реагирования; о Марке Бэллифе и Поле Хаббарде и 50 возрожденных ими медицинских центрах; о Луизе Франческони и ее команде менеджеров; о Греге Поповиче и команде San Antonio Spurs; о Билле Бартманне и CFS2; об Алане Малалли и Ford; о Джеке Хоке, Ларри Хайтце и Tubular Steel; о Мэтте Томасиче, Линде Кэллон и Чато Виллалобосе из Вестсайдского общественного центра Канзас-Сити.

В каждой истории свои подробности установления новой культуры. Однако один фактор постоянен, и именно он позволил перейти к открытому мышлению, а не обрекаться с самого начала на эгоистичные мысли.

Вот этот фактор: во всех случаях лидеры добивались фокусирования на общем результате – то есть таком, который требует от участников процесса сосредоточиться не на себе, а на чем-то более важном. При этом подразумевается задействование каждого, поскольку для успеха требуются объединенные усилия.

Чип Хат и его группа быстрого реагирования вместе начали думать, как взаимодействовать с членами общества, будь то подозреваемые или потерпевшие. Когда родилась новая коллективная концепция, команда мобилизовалась и стала устанавливать именно такие отношения между полицией и обществом, которые и были задуманы. Они решительно проводили политику безусловного уважения. Это значило, что и друг к другу полицейские относились с тем же уважением.