Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 60)
Не скажу, что мы резко почувствовали всплеск по трафику. Все было постепенно. Сначала остановилось падение, потом началась стагнация, а потом в ресторан, где было сложно поесть, люди стали приходить все чаще.
Отработав четыре недели, мы спасли «МишЛен». По итогам месяца количество чеков было достаточным для того, чтобы инвестор уверовал в команду и согласился на переезд в ТРЦ.
Думаю, инвестор и так дал бы нам денег на переезд. Он ведь все-таки не недочеловек, проект и у него вызывал чувства, да и вера в успех была, но все же если бы мы пошли по нисходящей, то его бы планы точно поменялись. Поэтому все это имело смысл.
После моего поста многие спрашивали о том, можно ли было поступить как-то иначе. Уж слишком моя репутация после него пострадала. Наверняка какие-то еще варианты были, но я их не нашел и поэтому сделал все, что смог. Эта глава, собственно говоря, посвящена последним четырем словам предыдущего предложения.
Если у вас есть цель, то вы должны ради нее делать все, что только можете. Это происходит крайне редко. Люди стесняются, люди ленятся, но одновременно с этим продолжают жаловаться.
Когда-то, работая в Екатеринбурге в одной девелоперской компании в качестве тренера, я составлял с менеджерами по продажам план проактивных действий, которые позволят им в случае недостатка входящих звонков самостоятельно выполнить план. Когда мы заслушали план действий молодого менеджера Эльмиры, я поинтересовался, почему в плане нет такого пункта, как рассказ в собственных социальных сетях о том, где она работает и какие квартиры продает. Она ответила, что не для того устраивалась на работу в большую компанию, чтобы так напрягаться. За десять минут до этого она утверждала, что имеет цель по выполнению плана и что эта работа ей очень дорога. Я же могу сказать, что у нее нет такой цели, потому что, когда есть «зачем», «как» всегда найдется.
Большая часть предпринимателей предпочитают умереть гордо и тихо, но они не пытаются спастись по-настоящему и не пытаются выжить. Им страшно потерять лицо в глазах общества, они жалеют себя и в глубине души рассуждают о том, как невыносим бизнес.
Только вдумайтесь, люди часто закладывают все, чтобы открыть бизнес, или проходят невероятное количество собеседований, чтобы получить работу, а потом не могут выложить чертов пост, потому что, как они говорят, «не такие люди» и «социальные сети не про них». Я не говорю, что свет сошелся клином на постах. Я говорю о самоотдаче. Если ваше дело – это ваша жизнь, то, борясь за нее, отдайте все, потому что вряд ли у вас есть что-то большее.
Один владелец крупной строительной компании, в которую я прилетел на экскурсию, садясь в машину возле одного из своих жилых комплексов, неожиданно закричал: «Вот, Илья, смотри, как строить нужно». В машине я поинтересовался, что это было. Он сказал, что увидел возле машины семью, обратившую внимание на дом, и хотел немного их подтолкнуть к покупке. И добавил, что каждый день сам лично дает свои визитки каждому человеку, с кем взаимодействует, начиная от официантов, заканчивая парикмахерами и гаишниками. Я усомнился в этом методе, а в ответ он попросил посчитать его результативность не за короткое время, а за несколько лет. Я насчитал, что за десять лет он даст визитки почти тридцати тысячам человек.
С его слов, каждая пятая квартира в его компании продается с помощью его визиток. Не знаю, так ли это, но могу сказать, что допускаю реалистичность такого сценария.
Даже если этот сценарий не такой положительный, как я насчитал, то он точно приводит к чему-то большему, чем ноль. Именно поэтому делайте все, что можно, чтобы потом не жалеть. Жалеть всегда лучше о сделанном, чем об упущенных возможностях.
Глава 47
Не работайте с деструктивными людьми
2017 г.
Один из выводов, который мы сделали после открытия кафе «МишЛен»: у нас было сложно поесть, а толпа бренд-шефов так и не смогла сделать для нас меню, которое подходило бы для рынка, – у семи нянек дитя без глазу. Мы поняли, что надо было привлечь одного сильного шефа, который бы все скорректировал. Так как мы не собирались закрываться, я договорился с таким специалистом.
Он считался одним из лучших в городе и стоил дорого. Существенно дороже, чем вообще могли стоить шеф-повара.
Его ежемесячный платеж был за пределами тех финансовых моделей ресторана, которые позволили бы заведению зарабатывать или даже выживать. Он хотел получать почти 5 % от выручки заведения, что, как вы понимаете, было невозможно.
Мы считали, что должны были с ним договариваться, потому что не могли ошибиться, ведь у нас была всего одна попытка на то, чтобы переделать меню.
Так как на тот момент у меня еще была сеть из «Колбаса Барабаса», грузинского ресторана «Счастье» и «МишЛена», мы предложили стать ему бренд-шефом трех заведений. Втроем мы могли его себе позволить. Он согласился.
Меня смущало его непостоянство. Он всегда был крутым шефом, но в последнее время начал менять заведения. Про каждую прошлую команду он высказывался с некой обидой, и всегда она была связана с финансовой частью. Никто не мог его потянуть. Всегда с ним как-то долго рассчитывались, и все равно в итоге не выполняли свои обещания.
Проблемы начались сразу же после старта работы. Он купил себе автомобиль в кредит и периодически просил выплатить ему деньги до даты выдачи заработной платы. Меня это смущало, но, так как человек был ценный, я шел навстречу. Было ощущение, что его нельзя потерять. У меня совсем не было денег, но ради такого дела я их выискивал и передавал даже не от заведения, а лично от себя.
В какой-то момент я поймал себя на мысли, что все время думаю о нашем шефе. Мне казалось, с его приходом я должен был хотя бы чуть-чуть расслабиться, но на самом деле стал еще больше напряжен. Помимо дат собственных выплат по личным долгам, я помнил и о дате его платежа по кредиту.
Потом он заявил, что быть бренд-шефом нескольких заведений – это не его. Он говорил, что предпочел бы заниматься чем-то одним. Так как с учетом его финансовых аппетитов было совсем непонятно, как ему платить необходимую сумму из выручки одного ресторана, мы оставили его пожелание без ответа.
Через неделю мы узнали, что он уже вновь находится в поиске работы. Он знал, что мы на него очень рассчитываем, но финансовые амбиции и желание ездить на новом автомобиле заставляли его искать.
Для нас его уход был подставой, потому что эта новость сразу же сказалась на настроении кухни. Все были демотивированы, и выглядело это так, как будто капитан бежал с корабля, не веря в возможное спасение. Ушел он резко, сказав, что на новом месте его уже ждут.
Мы с ним лишь потеряли время, и если бы знали, что так может быть, то подобрали бы себе другого специалиста. Мы, конечно, договорились о том, чтобы набегами он доделал работу по смене меню, но ничего хорошего подобным образом не делается.
В итоге большую часть нашего нового ассортимента мы сделали своими руками. Многое разработал шеф, которого мы изначально брали в расчете на то, что он впитает опыт этого мастера, ребят из Сочи и спеца по Италии из Екатеринбурга.
Этот пример – типичная история проблемного и сложного сотрудника, которого никогда нельзя брать на работу.
Если вы – предприниматель, то обязательно с таким столкнетесь. Понять, что вы взяли на работу кого-то проблемного, очень просто. Вы начинаете об этом человеке слишком много думать. Вы опасаетесь его звонков и сообщений. Не имея никаких долгов перед человеком, вы ощущаете себя так, как будто что-то ему должны.
Многие проблемные люди приходят и говорят: «Я хочу зарабатывать столько-то». Каждый раз я не понимаю, что должен делать с этим желанием. Иногда они добавляют вопрос – спрашивают, что должны делать, чтобы зарабатывать обозначенную сумму. Когда ты им говоришь, что они должны делать, то неожиданно они выясняют, что делать это не могут, да и не хотят. То есть они хотят не просто зарабатывать, а хотят делать это, выполняя только ту работу, которая им нравится. Я считаю, что это потрясающе. Они делают то, что хотят, а компания им за это еще и платит обозначенную сумму. Призываю вас: никогда не идите на поводу у таких людей. Это нарушает базовый принцип успешной компании, разрушая финансовую модель. Вы можете платить ровно столько, сколько можете. И ни копейкой больше.
Если вы – тот самый проблемный сотрудник, который придумывает себе цифры желаемой зарплаты, то расскажу вам схему появления этих денег.
Схема состоит из слов: иметь, делать, быть. Это значит, чтобы делать что-то, что может вам принести определенную сумму денег в месяц, вам стоит стать кем-то, кто способен это делать, и кому это доверят. Нельзя просто прийти и начать что-то делать, потому что именно эти действия оплачиваются лучше, чем те, которые вы делали ранее. Так бы все и совершали только дорогостоящие действия.
Цель в виде дохода предполагает развитие, которое позволяет освоить определенные навыки. Это не происходит по щелчку пальцев или потому, что кто-то проснулся и резко понял, что было бы круто получать «сотку». Проблемные люди к постепенному развитию не готовы. Они хотят, чтобы компания просто отняла от себя и дала им. Причем желательно завтра же, а лучше – вчера.