Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 47)

Родители были очень обеспокоены моим состоянием. Когда я впервые заподозрил инфаркт, то позвонил и им. Они были в курсе, что мой организм сбоил и не вывозил предпринимательский процесс. Мне казалось, они очень хотели, чтобы я устроился куда-то и больше не подвергал себя риску.

Однажды у меня раздался телефонный звонок. Мой клиент, с которым мы работали много лет и для которого брендировали многие проекты, предложил стать директором по продажам в их девелоперской компании. Если честно, это была, пожалуй, единственная компания, трудоустройство в которую меня не смущало. У нас были великолепные отношения с руководством, и мы ни разу эту компанию не подводили. Я задумался над предложением.

С одной стороны, мне предлагали стать директором по продажам, и это позволяло отдать долги, а также выдохнуть. С другой, я никогда ничего не продавал и не разбирался в этом. Вести переговоры и продавать маркетинговые проекты – это одно, а настроить систему продажи квартир и возглавить опытную команду – совсем другое. К тому же я был маркетологом. У маркетеров есть один нюанс – мы ненавидим что-либо продавать. Нам не позволяет эго. Маркетеры терпеть не могут, когда есть возможность их оценивать в моменте. Собственно говоря, они именно поэтому и маркетеры, чтобы, когда эффекта нет, иметь возможность сказать, что он есть, но носит долгосрочный характер. Не скажу, что был таким маркетологом, который говорил себе, что никогда ничего продавать не будет, но страх продаж присутствовал, и я хотел побороть его. Мне нравился этот вызов. Я и в маркетинге не любил эту самую теоретичность. Мне хотелось попасть на передовую.

Обдумав все как следует, я осознал, что выбора нет. Слишком давили долги и жизнь, которая тоже стоила денег. Я был готов устроиться на работу. Останавливал меня всего один момент – имиджевый.

Меня беспокоил не сам факт трудоустройства, а то, как его воспримет общество. Как вы помните, в городе меня знали почти все. На фоне целого ряда глобальных проектов за мной следило огромное количество людей, и подавляющее большинство меня не любило. Я понимал: когда заявлю во всеуслышание, что устроился на работу, всем сразу же станет ясно, что главная причина – финансовые неурядицы. Вряд ли владелец нескольких ресторанов, маркетингового агентства и организатор огромного мероприятия неожиданно просто по зову сердца пошел бы работать директором по продажам.

В один из дней прямо перед возможным трудоустройством мне позвонил предыдущий владелец «Колбасов Барабасов». Он сообщил, что они продают свой флагманский ресторан «Счастье». Кризис 2015 года тогда подкосил очень многих, и они были в первых рядах. Им были нужны деньги, а из тех заведений, которыми они владели, денег стоило лишь «Счастье». Какое-то время я поторговался по цене, и она стала такой, что отказываться от покупки было просто неразумно. Сумма была гораздо ниже тех вложений, которые пришлось бы понести за открытие сопоставимого заведения. К тому же «Счастье» было на тот момент лучшим рестораном города и одним из немногих проектов, который точно приносил прибыль. Я сходил к нескольким инвесторам, которым предложил сделку. Я искал возможность не просто продать ресторан, но и стать его совладельцем. И считал, что если на фоне трудоустройства еще и стану владельцем какого-то успешного проекта, то это будет выглядеть не так, как если бы я просто пошел работать по найму. Мы договорились с одним из инвесторов, который включил меня в список учредителей. Эта сделка позволяла мне со спокойной душой устроиться на работу.

В восемь утра 1 сентября 2015 года я вышел на свой первый рабочий день в качестве наемного сотрудника и реализовал мечту предпринимателей, которые на протяжении всей бизнес-жизни говорят себе, что проще трудиться на кого-то с девяти до шести, чем бороться за выживание. Я сделал то, о чем думал с самого начала предпринимательского пути, то, о чем моя мама мечтала с самых первых моих сложностей в бизнесе.

Не буду много рассказывать о том, как шла моя работа в компании. Все-таки эта книга посвящена истории предпринимателя, и этим предпринимателем являюсь я. Та компания – это другая история, так что в этой главе буду весьма сдержан.

С самого первого дня работа по найму шла не так, как я привык. Все-таки, когда ты – предприниматель и когда ты – наемный сотрудник, вести себя приходится по-разному. До трудоустройства я никогда об этом не задумывался.

Кажется, что тебе не нужно будет выживать, и все, что ты должен делать, – это просто работать. На самом деле все совсем не так. Выживать нужно, и еще как.

Когда ты – собственник, то под тобой кипит целая жизнь, о которой ты даже не догадываешься. Ты как бы выше этого. Когда ты – наемный сотрудник, ты совсем не первый человек в компании, и никто не обязан тебя уважать, беспрекословно слушаться, пытаться тебе понравиться. Ты можешь работать на любой должности, но параллельно с простым эффективным исполнением своих обязанностей должен еще и завоевывать авторитет среди коллег, а также место в социальной иерархии компании. Ровно с того момента, когда ты пересек порог чужого предприятия, ты должен осознавать, что никто вокруг больше не считает тебя тем парнем, благодаря которому все здесь собрались. Никто не испытывает к тебе благодарность и уважение по умолчанию. Ты больше не можешь себе позволить неэффективность, не можешь не брать трубку, не отвечать на сообщения, затягивать с ответом по какому-то проекту. Это когда ты владелец, то причиняешь урон себе, и это твой выбор. Работая плохо на кого-то, ты причиняешь урон его компании, и он вправе не терпеть этого.

Коллектив в чужой компании – это особая вещь. Ты можешь не любить кого-то, знать о неэффективности или нечистоплотности, а также о многом другом, но ты не вправе кого-то уволить, и это честно, потому что каждый человек – это команда собственника, а не твоя. Если собственник почему-то многих держит, то имеет на это полное право. Это его картина мира, которую каждый должен уважать, поддерживая хорошие отношения внутри команды.

Искусство жизни в коллективе – это отдельный навык, которым я, к сожалению, не обладал. Мне тяжело давалась работа в команде. Если я видел, что кто-то плохо трудится или работает не так, как мне казалось правильным, у нас случались конфликты. Не скажу, что это было массово, но это было. Я слишком прямолинеен и часто позволял себе лишнее.

До трудоустройства я не понимал и многих этических вещей. Я привык, что команда в агентстве с пониманием относится к тому, что у меня много различных проектов «на стороне». Но, как говорится, что позволено Юпитеру, не позволено быку. Придя на работу в девелоперскую компанию, я ощутил огромное непонимание, связанное с моей сторонней загрузкой. Все-таки я был полноценным штатным сотрудником, который должен был все 100 % своих сил, компетенций и энергии отдавать компании. С одной стороны, это было именно так, и я был очень сфокусирован на работе, но при этом продолжал посещать «Колбас Барабас», вел лекции и периодически делился в соцсетях проектами, которые мы по старой памяти сдавали в маркетинговом агентстве.

Сейчас я понимаю, насколько это было неприемлемо, потому что в команде руководитель не вправе допускать прецедент расфокуса. Это у собственника, как у бизнесмена, может быть много дел, но у сотрудника должно быть всего одно дело – бизнес, в котором он работает. Не вправе наемный руководитель требовать стопроцентной отдачи, если сам ее не демонстрирует. Власть примера – лучший вид власти и завоевания авторитета. Я же подавал дурной пример.

Поначалу все это никак не сказывалось на работе. У меня был большой кредит доверия на фоне того, как я показал себя в наших отношениях с компанией до трудоустройства. Работа мне во многом нравилась. Меня восхищали строительство и смелость, с которой им занимались самые простые люди.

Как-то раз, когда ехал на работу, даже написал маме сообщение, что наступит день, и я построю свой большой дом. Поэтому могу смело сказать, что мне хотелось работать в компании. Тем не менее, чтобы выжить, я должен был выполнить поставленный план продаж. Причем я понимал, что на то, чтобы показать результат, было месяца три или четыре.

Это была задачка не из легких, особенно с учетом того, что я ничего не понимал в продажах. Для меня выполнение плана было важно с двух позиций. Я очень уважал руководство компании, и для меня было принципиально не подвести его. Я понимал, что мое назначение – это эксперимент, базирующийся исключительно на вере. Я был очень благодарен за это и должен был оправдать надежды. К тому же, если бы я не выполнил поставленные задачи, то в компании с такими традициями успеха мне бы остаться не позволили. Я так не хотел. Мне было важно задержаться хотя бы на один год. Именно на такой период мы заключили контракт.

Год было важно отработать из-за финансовых проблем. Причем мне мало было просто отработать год. Я обязательно должен был выполнить план. Контракт был таков, что вознаграждение, которое мне было интересно, зависело от результатов. Я мог решить свои финансовые сложности, но только если сделаю план.

На четвертый месяц с момента начала наемной деятельности мы с командой добились его выполнения. Особенно приятно было то, что это был декабрь 2015 года, который ни у кого в городе не прошел со всплеском. Только мы показали невероятный рост. Это была огромная победа, которая очень усилила мои позиции в компании, кроме того, коллектив наконец-то поверил в меня как в руководителя. Стало понятно, что я задержусь, и, возможно, меня даже ждет повышение.