Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 35)
Да и в целом, когда ты видишь человека, который якобы зарабатывает огромные богатства, но смотришь на него, анализируешь и не понимаешь, как он это делает, то, по моему опыту, его заработок – обман. В жизни почти всегда все логично, и я знаю, что невозможно утаить предприятие, зарабатывающее миллион, как нельзя утаить сотрудников, налоги, перечисления на карты, обороты, офис, упоминания в СМИ, клиентов, отзывы и многое другое. Если вы смотрите и не находите ничего, кроме слов, – вас обманывают. Бывают, конечно, случаи нелогичные, но их очень мало – не столько, чтобы каждый был миллионером, как в социальных сетях или на том обучающем семинаре.
В целом почти вся индустрия обучения предпринимательству на тот момент была очень деструктивна, потому что не учила ценить то, что есть. Она мотивировала ненавистью к себе, своей жизни и результатам.
Говорят, что счастье – это умение довольствоваться тем, что есть. У меня было очень много, но я этого не понимал. Это сейчас я бы сказал себе описать все, что имею, и как долго к этому шел. Это сейчас я бы в процессе кайфовой жизни позволял себе какие-то покупки, а не просто проедал деньги, чтобы заесть голодные первые предпринимательские годы. Кто-то скажет, что это глупо, но когда ты попадаешь в кризис, то не думаешь о том, что вообще-то несколько последних лет вкусно ел. Ты просто забываешь об этом.
Важно себе позволять что-то материальное, то, что купишь, и останется с тобой. Хотя бы иногда. Оно очень стабилизирует в кризисы, потому что ты анализируешь жизнь, смотришь вокруг, на себя и видишь физическое подтверждение того, что ты работаешь не зря. У меня ничего такого не было, поэтому казалось, что и терять нечего. Только три года кайфа.
Это было лето 2014 года. Пик веры нашего народа в себя после олимпиады в Сочи, после присоединения Крыма, а также санкций, которые почему-то на нас особо, как тогда казалось, не сказывались. Много лет экономика страны росла. Ощущение, что что-то могло не получиться, отсутствовало не только у меня, а у всей страны, которая стояла на краю пропасти и не понимала этого.
Я принял решение действовать и планировал начать с того, что закрою агентство, проведу «Главмаркетинг», а также займусь чем-то еще, что может привести к деньгам, о которых сказали на обучении мои соседи.
Вернувшись из предпринимательской школы обратно в Тюмень, я начал переговоры о том, чтобы войти в бизнесы, где должен был замкнуть на себе маркетинг за долю от прибыли. Я хотел «дожать» вопрос и уйти в какой-то реальный сектор экономики, о чем думал на всем протяжении работы маркетинговой компании. Мне был интересен более пассивный доход.
Касательно агентства я решил, что фактически закрою его, полностью сократив сектор обслуживания и временно сфокусировавшись на разработках. Временно – это на тот период, пока мы делаем главный семинар по маркетингу в России и пока я не выйду на устойчивый доход в других направлениях.
Перед тем как объявить коллективу о своих планах, я поговорил с Дашей и Сергеем.
Готовясь к разговору с Дашей, я почему-то не знал, что ей предложить. Я невероятно ею дорожил, но на тот момент считал, что разработки – это не для нее. Она была очень дисциплинированным, системным, но не столь креативным человеком. Обслуживание клиентов – это то, что у нее реально получалось. На мой взгляд, эта услуга в принципе не получалась, как таковая, в силу самой ее сути, но самое эффективное исполнение могла реализовать именно Даша. Я подумал, что лучшим из предложений для нее будет открытие собственного агентства на основе нашей базы, как клиентской, так и организационно-хозяйственной. Я хотел передать ей всю технику, офис, команду, клиентов и предложить основать компанию, которая специализировалась бы на обслуживании. Мне было важно, чтобы она какое-то время не брала разработки, чтобы мы не конкурировали, пока я не перевез агентство в Москву. Я не очень понимал условий, на которых передал бы ей все, но сама суть была такова, что ей предстояло стать предпринимателем.
Даша в разговоре упомянула, что давно рассматривала для себя возможность создания какого-то бизнеса, поэтому предложение показалось ей близким. Она была готова создать новое агентство. Мы договорились, что позже придем к соглашению о том, на каких условиях я передам ей все. Мы рассматривали несколько вариантов. Первый – чтобы она заплатила. Второй вариант был сложнее. Я думал часть компании продать за деньги, а часть сохранить. Таким образом, я бы передал ей управление, а сам сфокусировался на разработках, Москве, «Главмаркетинге» и иных бизнесах. Это было бы оптимально. Правда, тогда я этого не понимал и рассматривал как последнее, на что мне стоит идти.
Для Сергея с точки зрения его функций ничего не менялось. Предстояло так же вести разработки, правда в фактически несуществующем агентстве, потому что компания Love marketing в Тюмени исчезала и в Москву собиралась перебраться лишь в перспективе.
Что касалось «Главмаркетинга», то здесь был очень интересный момент. Я думал об этом мероприятии с ощущением, что никто внутри коллектива не мог его сделать. Так бывает: смотришь на нечто федеральное, как я смотрел на мероприятия в Москве, и кажется, что для чего-то подобного нужна другая сверхкоманда. Я решил ее сформировать. Почему я тогда не предложил этот проект Даше или Сергею – не понимаю.
Изложив свою позицию двум моим топам, я приготовился к разговору с остальной частью коллектива. Выглядело это все, конечно, дико странно, потому что компания только отметила пятилетие. Мы были сильны и стабильны, у нас был постоянный приток клиентов, мы хорошо зарабатывали.
Кажется, что никто всерьез не понимал, что происходит. Я так выстроил речь, что и поспорить было сложно – все кивали и соглашались. Я был подготовлен и очень убедителен, уверенно разрушая свою жизнь.
После общей беседы Даша собрала свой отдел, потому что им предстояло перейти в другую компанию. Весь коллектив ее поддержал и заявил о готовности продолжать работать. Меня это обрадовало. Все оставались трудоустроены.
Теряли мы только подразделение корпоративных изданий. Мы тогда делали их сразу четыре штуки для разных компаний, но наш выпускающий редактор собиралась в декрет, а перспектив в изданиях я не видел. Поэтому данное направление я просто готовился закрыть.
С точки зрения собственного существования все было спокойно. В разработках у нас было заказов чуть ли не на полгода вперед, поэтому я был абсолютно уверен в будущем и понимал, на что мы с разработчиками будем жить.
После того разговора на долгое время ситуация замерла. Мы с Дашей не поднимали вопрос условий. С инвестором я прорабатывал проект в Москве, а также появились кое-какие варианты по новым нишам. Это была ресторанная отрасль и недвижимость.
Глава 24
Если вам кажется, что в каких-то отраслях деньги даются легко, – вы ошибаетесь
2014–2015 гг.
В 2013 году мы чуть не купили с товарищами ресторан и кофейню, которые продавал Павел. Дело не выгорело, так как собственник помещения отказался с нами подписывать договор аренды. Он не поверил в нашу молодую команду и хотел заключить контракт с более опытными предпринимателями. Наверное, именно тогда у меня сформировался незакрытый гештальт на тему ресторанного сектора.
Следующий шанс связаться с общепитом представился в тот момент, когда я решил закрыть агентство аккурат после его пятилетия, съездив на бизнес-курсы. Не уверен, что эта возможность появилась спонтанно. Скорее, я искал варианты, и поэтому один из них нашелся как раз в тот момент, когда, как мне казалось, был необходим больше всего.
После бесед с Дарьей, Сергеем и ребятами я стал искать новые ниши для вложений. Ресторанка была приоритетным направлением.
В один из дней мне позвонил Павел и проинформировал, что хочет с партнерами продать по бросовой цене гриль-бары «Колбас Барабас». Те самые, с которых когда-то начался мой путь в ресторанном деле. Предложение казалось судьбоносным.
Со слов Павла, рестораны не приносили нужной прибыли, но он уверенно заявлял о доходности в 300 000 рублей в месяц с каждого заведения. Выслушав его, я повесил трубку, и с того момента началась магия. Несколько минут спустя меня набрал Юрий Владимирович и сказал, что рассматривает покупку какого-нибудь кафе. Он хотел, чтобы его дочь вышла на работу из декрета в свой бизнес. Я не мог поверить в такое совпадение. К тому же партнерство с его дочерью не вызывало у меня никакого отторжения, а даже наоборот, я считал, что мы поладим.
Ее звали Арина, и мы были давно знакомы. Она была очень хорошим человеком и состояла в браке с моим товарищем, выбору которого я доверял.
Встретившись с Юрием Владимировичем, я выяснил, что он хотел купить ресторан в партнерстве со мной, отдав долю за то, что я буду работать. Казалось, все выходит ровно так, как я и мечтал.
Перед началом переговоров о покупке Юрий Владимирович пригласил меня на разговор, который свелся всего к одному вопросу. «Ты знаешь, что нужно делать в ресторанах?» – спросил он меня. И я, не сомневаясь ни секунды, кивнул. Я был абсолютно честен перед ним и собой в этом утвердительном жесте.
Мне искренне казалось, что, открыв в качестве маркетолога больше десяти заведений, я знал о них достаточно. Более того, этот вид деятельности мне казался простым в сравнении с маркетинговым агентством. Что сложного? – думалось мне. Ничего не нужно делать самому, находишь управляющего, тот находит поваров, официантов и многих других, делаешь маркетинг. Вот и весь бизнес. К тому же оптимизм внушал тот факт, что заведениями, которые мы собирались купить, почти не занимались. «Уж если с таким менеджментом рестораны приносили по триста тысяч, то с моим приходом тем более все должно измениться в лучшую сторону», – думал я.