Илья Лисовский – Азбука основателя. Как создать технологический стартап и подготовить его к сделке с инвестором. Практическое руководство (страница 8)

Надёжность основателя влияет на компанию сильнее, чем многие думают. Люди идут работать не только в продукт, но и в человека. Партнёры сотрудничают не только с идеей, но и с тем, как ведётся общение. Инвесторы смотрят не только на перспективу роста, но и на то, можно ли доверять вашим словам, срокам и договорённостям.

В этом месте особенно важна управленческая зрелость. Она проявляется не в громких названиях должностей и не в умении говорить серьёзным голосом. Она проявляется в поведении.

Зрелый основатель умеет отделять эмоцию от решения. Умеет не перекладывать свою тревогу на команду. Умеет признавать ошибки без театра и оправдательных лекций. Умеет не обещать лишнего ради быстрого одобрения. Умеет разговаривать о неприятном прямо, но спокойно. Умеет понимать, что компания — это не продолжение его настроения, а система, за которую он отвечает.

Очень важный признак зрелости — это предсказуемость в хорошем смысле. Не скучность, не отсутствие энергии, а именно предсказуемость как деловое качество. Люди должны понимать, что если вы договорились о чём-то, это не растворится завтра из-за новой идеи, обиды, внезапного вдохновения или очередной «стратегической перестройки».

На ранней стадии это особенно важно, потому что у компании ещё мало опор. Нет длинной истории. Нет большого бренда. Нет запаса институционального доверия. И тогда личная надёжность основателя становится тем самым мостом, по которому люди вообще готовы заходить в проект.

Репутация накапливается очень медленно и разрушается удивительно быстро. Один необязательный поступок, одно неисполненное обещание, одна попытка приукрасить факты — и доверие начинает сыпаться. А без доверия стартап не только тяжело продаётся инвестору. Он вообще тяжело собирается как компания.

Поэтому сильный основатель должен относиться к своей репутации не как к абстрактной «личной истории», а как к части стоимости бизнеса. Это не вопрос тщеславия. Это вопрос деловой архитектуры.

4.4. Почему внутренний хаос быстро превращается в хаос компании

Это один из самых неприятных, но очень полезных законов раннего бизнеса: компания быстро начинает быть похожей на своего основателя. Не в деталях внешности, конечно, и слава богу. А в способе мыслить, принимать решения, выстраивать приоритеты, относиться к договорённостям и переносить напряжение.

Если у основателя в голове нет порядка, этот беспорядок довольно быстро расползается по всей компании. Иногда не сразу. Сначала это даже может выглядеть как энергия, гибкость, высокая скорость и творческая свобода. Но потом выясняется, что за красивыми словами скрывается обычная неорганизованность.

Сегодня один приоритет, завтра другой. Сегодня компания идёт в один сегмент, через две недели — уже в другой. Сегодня главная цель — продажи, потом вдруг оказывается, что главное — продукт, потом всё снова меняется, потому что у основателя была вдохновляющая встреча и теперь «мы должны думать шире». Команда сначала старается успевать за этим ритмом, потом устаёт, потом перестаёт понимать, что вообще считается важным.

Внутренний хаос основателя проявляется в нескольких формах.

Первая — смысловой хаос. Человек сам до конца не понимает, что строит, и каждый раз объясняет проект по-разному.

Вторая — приоритетный хаос. Всё важно одновременно. Ничего не отсечено. В результате у компании много движения и мало продвижения.

Третья — эмоциональный хаос. Настроение руководителя слишком сильно влияет на работу остальных. Если он в эйфории, все срочно бегут за великой мечтой. Если он раздражён, все живут в режиме нервного шторма.

Четвёртая — операционный хаос. Ничего не доводится до конца, договорённости не фиксируются, процессы не оформляются, ответственность размыта.

Пятая — коммуникационный хаос. Люди не понимают, что от них хотят, в каком порядке, по каким критериям и на каком основании всё снова поменялось.

Самое неприятное в этом процессе то, что основатель часто не замечает, что именно он является источником значительной части беспорядка. Ему кажется, что проблема в рынке, в команде, в подрядчиках, в недостатке времени, в слишком быстром росте, в плохой конъюнктуре и ещё в паре десятков внешних причин. Иногда это действительно так. Но очень часто главная проблема находится ближе, чем хочется признать.

Инвесторы, кстати, умеют это считывать. Они смотрят не только на слова основателя, но и на структуру компании вокруг него. Насколько понятно, кто за что отвечает. Насколько собраны материалы. Насколько логична последовательность решений. Есть ли ощущение системы или всё пока держится на личной импровизации.

Стартап может пережить нехватку денег, ошибки в гипотезах, неудачные версии продукта и сложные переговоры. Но если в нём надолго закрепляется хаос как стиль управления, компания начинает терять энергию быстрее, чем успевает её восполнять.

Поэтому зрелый основатель должен время от времени задавать себе неприятный, но очень полезный вопрос: где в компании хаос возникает из-за сложности бизнеса, а где — потому что я сам не навёл порядок в собственном способе управлять? Этот вопрос не самый уютный. Зато чрезвычайно полезный.

4.5. Как не стать главным ограничением роста собственного проекта

На определённом этапе почти каждый основатель сталкивается с опасной развилкой. Сначала он был главным двигателем компании. Всё действительно держалось на нём, и без этого иначе не получалось. Но потом бизнес начинает расти, задач становится больше, решений больше, людей больше, а старый способ управления уже не тянет. И вот здесь основатель либо взрослеет вместе с компанией, либо начинает тормозить её собственным стилем работы.

Это очень частая история. Причём не только у слабых людей. Иногда именно сильный, энергичный, умный и очень вовлечённый основатель становится главным ограничением роста, потому что не успевает перестроить себя под следующую стадию.

Как это выглядит на практике? Он всё ещё хочет контролировать слишком многое лично. Ему кажется, что никто не сделает так хорошо, как он. Он принимает слишком много решений сам. Плохо делегирует. Не любит прозрачную подотчётность, потому что привык всё держать в голове. Поздно вводит управленческую структуру, потому что боится потерять гибкость. Не развивает сильных людей рядом с собой, потому что подсознательно защищает собственную центральную роль.

В какой-то момент компания начинает упираться не в рынок и не в продукт, а в пропускную способность одного человека.

Чтобы не стать ограничением роста, основателю нужно научиться нескольким вещам.

Во-первых, различать, где его участие действительно критично, а где оно просто привычно. Это непросто. Привычное очень любит выдавать себя за незаменимое.

Во-вторых, переходить от режима «я решаю всё» к режиму «я строю систему принятия решений». Это одно из самых важных взрослений в предпринимательской роли. Компания не должна оставаться мастерской одного мастера, если вы хотите, чтобы она стала серьёзным активом.

В-третьих, учиться делегировать не только задачи, но и ответственность. Многие делают вид, что делегируют, а на самом деле просто раздают куски работы, не передавая права принимать решения. В результате всё равно образуется очередь к основателю, как к единственному окну в учреждении. Это плохо и для скорости, и для команды, и для стоимости бизнеса.

В-четвёртых, честно смотреть на собственные слабые стороны. Не драматизировать, не заниматься самобичеванием, а именно смотреть. Где вы сильны? Где нет? Где вам нужно дорасти самому? Где стоит нанять человека сильнее себя в конкретной функции? Где вы всё ещё управляете по инерции, а не по логике стадии?

В-пятых, привыкать к тому, что рост компании требует изменения роли основателя. В начале он часто делает почти всё. Потом он собирает людей. Потом выстраивает систему. Потом становится человеком, который держит направление, качество решений и архитектуру бизнеса. Если он продолжает жить в роли первого этапа, компания застревает.

Есть и более тонкая опасность. Иногда основатель настолько срастается с проектом, что перестаёт видеть разницу между «компанияю нужно» и «мне психологически спокойнее». А это две очень разные вещи. Компании, например, может быть нужно, чтобы рядом появился сильный операционный руководитель. Но основателю психологически спокойнее самому всё держать. Компании может быть нужно упростить продукт и сузить фокус. Но основателю эмоционально приятнее ощущать масштаб. Компании может быть нужно расти через систему, а не через его личный героизм. Но героизм, конечно, выглядит благороднее и даёт ощущение собственной незаменимости.

Хороший основатель — это не тот, кто навсегда остаётся главным героем каждой сцены. Это тот, кто вовремя понимает, что его главная задача — не всё делать самому, а построить компанию, которая становится сильнее его личной текущей формы.

Именно тогда инвестор начинает видеть не просто интересного человека с хорошей идеей, а руководителя, через которого может вырасти дорогой, понятный и управляемый актив. А это уже совсем другой уровень разговора.

Глава 5. Выбор ниши и первого стратегического направления

Одна из самых опасных иллюзий в начале стартапа звучит очень вдохновляюще: «Рынок огромный, значит, у нас большие возможности». На бумаге это выглядит почти как комплимент проекту. На практике за этой фразой часто скрывается отсутствие выбора. А отсутствие выбора в стартапе почти всегда дорого обходится.