Илья Лисовский – Азбука основателя. Как создать технологический стартап и подготовить его к сделке с инвестором. Практическое руководство (страница 18)

Иногда стартап действительно выходит на рынок с новым типом решения. Но даже тогда у него не возникает магическая зона без соперников. Просто конкуренция смещается. Вы начинаете конкурировать не с таким же продуктом, а с текущим поведением клиента и с его нежеланием менять процесс ради непонятного результата.

Есть ещё одна причина, почему отсутствие конкурентов — не повод радоваться раньше времени. Если на рынке совсем никто ничего не предлагает и никто не пытается решить такую задачу, это может означать не уникальность вашей идеи, а отсутствие достаточно острой потребности. Такое тоже бывает. Иногда основатель воспринимает пустоту как признак будущего прорыва, а на деле это просто признак того, что рынок не считает проблему достаточно важной.

Поэтому зрелый основатель смотрит на вопрос шире. Он спрашивает не «кто делает буквально то же самое», а «с какими вариантами выбора меня сравнивает клиент, когда решает, делать что-то с этой проблемой или нет». Вот там и начинается настоящая конкурентная реальность.

Конкуренты есть почти всегда. И это не плохая новость. Наоборот. Это означает, что задача уже существует в жизни клиента, а значит, вам не нужно объяснять рынку всё с нуля. Вам нужно понять, почему в этой реальности должны выбрать именно вас.

9.2. Как анализировать прямых и косвенных конкурентов

Анализ конкурентов многие превращают либо в поверхностное упражнение, либо в спортивную секцию для самоуспокоения. В первом случае просто смотрят сайты нескольких компаний и пишут: «у них дорого, сложно и медленно, а у нас удобно, быстро и современно». Во втором начинают эмоционально следить за чужими продуктами и сравнивать каждое движение рынка так, будто от этого уже зависит судьба цивилизации. Оба подхода не особенно полезны.

Хороший анализ конкурентов нужен не для эмоций, а для ясности. И начинать его лучше с разделения на две группы: прямые и косвенные конкуренты.

Прямые конкуренты — это компании или продукты, которые решают похожую задачу для похожего клиента примерно сопоставимым способом. Если вы делаете систему для управления операциями в небольших логистических компаниях, прямыми конкурентами будут решения, которые тоже претендуют на эту зону.

Косвенные конкуренты — это все остальные способы, которыми клиент закрывает ту же задачу, но не обязательно через аналогичный продукт. Это могут быть старые решения, внутренние процессы, ручная работа, подрядчики, универсальные инструменты, самодельные конструкции, частичная автоматизация и даже отказ от действия.

И вот здесь у многих происходит полезное отрезвление. Потому что прямых конкурентов может быть не так много, а косвенных — огромное количество.

Анализировать нужно не только наличие конкурентов, но и несколько более важных вещей.

Первое — какую задачу они реально закрывают для клиента. Не как они себя описывают, а за что их реально выбирают.

Второе — для какого сегмента они подходят. Иногда продукт формально находится на вашем рынке, но на деле ориентирован на другой тип клиента. Например, крупные компании, другой бюджет, другой цикл внедрения, другой уровень зрелости процессов.

Третье — где их сильные стороны. Это очень важный момент. Начинающие основатели любят смотреть на чужие слабости, потому что так психологически комфортнее. Но гораздо полезнее сначала честно понять, за что клиентов у них всё-таки удерживают.

Четвёртое — где у них слабые места или ограничения. Сложность внедрения, перегруженность, высокая цена, неудачный фокус, слабая адаптация под определённый сегмент, плохая поддержка, избыточность для небольших команд, устаревшая логика. Но важно не фантазировать эти слабости из желания почувствовать собственное превосходство, а находить реальные.

Пятое — как выглядит выбор клиента между ними и вами. Не в вашей голове, а в его. Что он теряет при переходе? Что получает? Насколько сложна смена решения? Насколько велика инерция?

Полезно также смотреть на конкурентов через призму вопроса: в какой ситуации клиент выбирает их, а в какой ситуации потенциально может выбрать нас? Вот такой ракурс даёт намного больше стратегической пользы, чем простое сравнение функций в столбик.

Есть ещё одна полезная привычка. Смотреть не только на продукт конкурента, но и на его логику бизнеса. На кого он ориентирован, как продаёт, как позиционируется, насколько глубоко вошёл в отрасль, как выглядит его обещание рынку. Иногда вы понимаете не только что делает конкурент, но и где именно он не может быть сильным по самой своей модели. И это уже даёт пространство для вашего хода.

Анализ конкурентов хорош тогда, когда после него вы не просто знаете, кто есть на рынке, а лучше понимаете, где именно есть ваше окно входа. Иначе это не анализ, а просто информационная экскурсия.

9.3. Почему главная конкуренция часто идёт не с компанией, а с привычкой клиента

Это один из самых недооценённых законов рынка. Основатели любят думать, что сражаются с другими стартапами, крупными игроками, устаревшими системами и большими бюджетами конкурентов. Всё это бывает. Но очень часто их главный соперник куда прозаичнее. Это текущая привычка клиента.

Привычка — невероятно сильный игрок. Она не делает красивых презентаций. Не выходит на рынок с громкими обещаниями. Не покупает рекламу. Но она сидит внутри клиента, внутри команды, внутри процесса и тихо говорит: «Давайте пока ничего не менять».

Особенно это заметно в B2B-среде, где любая смена инструмента или подхода означает не только новый продукт, но и время на внедрение, внутренние обсуждения, перестройку поведения, возможные ошибки, сопротивление сотрудников и риск того, что новое решение окажется не лучше старого. Даже если старое объективно неудобное, кривое, утомительное и местами позорное. Зато оно знакомое. А знакомый хаос, как это ни обидно, иногда конкурирует лучше, чем новый порядок.

Именно поэтому стартапу недостаточно быть просто «лучше». Он должен быть лучше настолько, чтобы оправдать усилие перехода. А это уже совсем другой уровень задачи.

Клиент сравнивает вас не только с другим продуктом. Он сравнивает вас со стоимостью изменений. Если ваша ценность недостаточно ясна, а переход кажется сложным, он выберет не конкурента и не вас. Он выберет ничего не менять.

Вот почему на ранней стадии так важно понимать не только, что у клиента болит, но и что удерживает его в текущем состоянии. Иногда это не деньги. Иногда не отсутствие интереса. Иногда это банальная инерция. Люди привыкают к странным процессам, к костылям, к ручной работе, к хаосу, к неудобным системам, если научились вокруг этого жить.

Поэтому зрелый основатель должен задавать себе несколько вопросов. Насколько болезненна проблема, чтобы клиент захотел действовать? Насколько сложно перейти на новый способ? Что именно его пугает? Нужно ли переучивать команду? Нужно ли менять процесс? Нужно ли получать чьё-то внутреннее согласование? Есть ли риск, что в момент перехода станет хуже, прежде чем станет лучше?

Иногда лучшая стратегия входа в рынок состоит не в том, чтобы сразу обещать полную трансформацию, а в том, чтобы предложить клиенту небольшой, понятный и безопасный первый шаг. Потому что спорить с привычкой лоб в лоб — обычно плохая идея. Гораздо эффективнее обойти её через быструю, ощутимую и не слишком страшную пользу.

Есть и ещё один тонкий момент. Привычка клиента часто связана не только с продуктом, но и с языком. Если вы говорите слишком сложно, слишком технологично или слишком широко, вы усиливаете ощущение чуждости. А привычка очень любит всё знакомое. Значит, вам нужно объяснять ценность так, чтобы она не выглядела как революция ради революции. Она должна выглядеть как разумное улучшение реальной работы.

Главная конкуренция часто идёт не с компанией потому, что рынок меняется медленнее, чем думает основатель. И если вы это понимаете, вы начинаете строить не просто лучший продукт, а более умный путь переключения клиента.

9.4. Как не обманывать себя удобными выводами о рынке

Самообман в стартапе редко выглядит как откровенная ложь. Гораздо чаще он выглядит как слишком удобная интерпретация реальности. Основатель смотрит на один и тот же рынок, но видит там в основном то, что поддерживает его ожидания. Это очень человеческая история. Проблема только в том, что рынок за это не делает скидку.

Удобные выводы обычно начинаются с простых фраз:

«Конкуренты слабые».

«Рынок явно созрел».

«Клиенты устали от старых решений».

«Если сделать лучше и дешевле, все перейдут».

«У крупных игроков слишком тяжёлый продукт, значит, ниша свободна».

«Раз люди жалуются, значит, они готовы покупать».

Все эти выводы могут оказаться верными. Но очень часто они произносятся раньше, чем были по-настоящему проверены.

Чтобы не обманывать себя, нужно сознательно усложнять себе картину там, где психике хочется её упростить.

Если кажется, что конкуренты слабые, нужно спросить: почему тогда у них есть клиенты? За что их всё же выбирают? Что именно они делают достаточно хорошо, чтобы рынок продолжал с ними жить?

Если кажется, что клиенту неудобно, нужно спросить: а достаточно ли ему неудобно, чтобы что-то менять? Есть ли у этой боли приоритет? Есть ли за ней деньги?