Илья Лисовский – Азбука основателя. Как создать технологический стартап и подготовить его к сделке с инвестором. Практическое руководство (страница 17)

Основатель по естественным причинам влюбляется в новизну. Именно новизна зажигает воображение. Хочется придумать новый подход, новый сценарий, новую механику, новую архитектуру, новый взгляд на старую задачу. Во всём этом нет ничего плохого. Проблема начинается тогда, когда новизна начинает восприниматься как самостоятельная ценность.

Клиенту не так уж важно, насколько ваша идея нова в абсолютном смысле. Ему важно, решает ли она его задачу лучше, быстрее, понятнее, безопаснее, дешевле или удобнее. Если не решает, сама по себе новизна ничего не спасает.

Более того, новизна иногда даже мешает продажам. Особенно если она требует от клиента слишком сильного переучивания, ломает привычные процессы или выглядит настолько непривычно, что её трудно быстро встроить в деловую реальность. Для основателя это может быть интеллектуально захватывающе. Для клиента — утомительно.

Полезность, наоборот, может быть совсем не гениальной с академической точки зрения. Иногда это просто очень точное улучшение существующего сценария. Убрали ручную боль. Упростили неудобный участок. Сделали видимым то, что раньше было скрыто. Сократили время. Снизили потери. Убрали ошибки. Именно такие вещи и создают рынок.

Это не означает, что новизна не нужна вовсе. Нужна. Особенно если она даёт сильное преимущество. Но зрелый основатель понимает: новизна хороша не сама по себе, а тогда, когда она усиливает полезность.

Есть полезный внутренний тест. Если убрать из описания вашего продукта все слова о новизне, останется ли понятная ценность? Если да, это хороший знак. Если нет, значит, вы, возможно, слишком сильно держитесь за ощущение оригинальности и слишком слабо — за реальную пользу.

Инвесторы, кстати, довольно трезво относятся к этой теме. Они любят не просто «новое», а новое, которое может превратиться в повторяемую ценность и стоимость компании. Поэтому слишком увлечённый рассказ о новизне без ясной пользы часто не впечатляет, а настораживает.

В бизнесе очень полезно помнить: клиент не просыпается с мыслью «как бы мне купить что-нибудь оригинальное». Он просыпается с мыслью о своих задачах, проблемах, сроках, деньгах и ответственности. И если ваш продукт входит в эту реальность как полезное решение, у него есть шанс. Если он входит туда только как красивое технологическое событие, шансы уже заметно слабее.

8.6. Как сформулировать ценностное предложение так, чтобы оно работало

Ценностное предложение — это, по сути, сжатый и понятный ответ на вопрос: какую конкретную пользу вы даёте какому клиенту и почему вас стоит выбрать.

Здесь очень важно не путать ценностное предложение со слоганом. Слоган может быть эффектным. Ценностное предложение должно быть ясным. Оно не обязано звучать как реклама. Оно должно помогать продажам, разговорам, объяснению продукта и внутренней фокусировке компании.

Хорошее ценностное предложение обычно включает несколько элементов.

Первый — кто клиент.

Второй — какая у него проблема или задача.

Третий — что именно вы даёте.

Четвёртый — в чём результат или выгода.

Пятый — почему ваш подход разумно выбрать вместо альтернатив.

Например, слабое ценностное предложение звучит так:

«Мы создаём инновационную платформу для повышения эффективности бизнеса».

Это почти ни о чём. Здесь нет ни клиента, ни конкретной боли, ни ощутимого результата.

Сильнее звучит так:

«Мы помогаем небольшим логистическим компаниям сократить ручной хаос в распределении заказов и быстрее видеть перегрузки в операциях. В результате руководитель получает прозрачность и контроль без сложного внедрения и тяжёлой системы для крупного бизнеса».

Вот здесь уже появляется рабочая конструкция. Понятно, для кого это. Понятно, где боль. Понятно, в чём результат. Понятно, почему это может быть привлекательно по сравнению с альтернативами.

Есть несколько правил, которые помогают сделать ценностное предложение живым, а не декоративным.

Первое правило — писать языком результата, а не функциями. Не «у нас есть модуль аналитики и гибкие настройки», а «руководитель видит, где именно компания теряет заявки и время».

Второе правило — избегать слов, которые звучат серьёзно, но ничего не измеряют. «Инновационный», «прорывной», «синергетический», «комплексный», «экосистемный» — всё это редко усиливает ясность.

Третье правило — не обещать слишком много сразу. Если ваше ценностное предложение пытается одновременно говорить о полной трансформации, тотальной автоматизации, росте прибыли, снижении всех рисков и счастье всей команды, оно начинает напоминать не деловой текст, а чрезмерно оптимистичный прогноз.

Четвёртое правило — держать в голове альтернативу. Вы не существуете в пустоте. Клиент всегда сравнивает вас с чем-то: с текущим способом, с конкурентом, с внутренним решением, с бездействием. Поэтому в хорошем ценностном предложении должна быть ясность, почему ваш путь разумнее именно в этой ситуации.

Пятое правило — проверять формулировку на живых людях. Если после прочтения человек понимает, чем вы полезны, для кого вы и почему это может быть важно, формулировка работает. Если он говорит: «Звучит интересно, но я не совсем понял», — значит, пока нет.

Есть хороший простой шаблон:

Мы помогаем [какому клиенту] решить [какую проблему] с помощью [какого типа решения], чтобы он получил [какой результат]. В отличие от [основной альтернативы], наш подход даёт [ключевое преимущество].

Это не литературный канон, а рабочая опора. Со временем формулировка станет лучше, живее, сильнее. Но её задача останется той же: не впечатлять любой ценой, а помогать рынку быстро понять, почему вы вообще должны быть выбраны.

И в этом, собственно, и состоит зрелое позиционирование. Не в том, чтобы громче всех заявить о себе. А в том, чтобы клиенту было ясно, за что именно он должен выбрать вас. Когда это становится ясным, продукт начинает не просто существовать, а занимать своё место в чужой системе решений. А именно там и начинается настоящая коммерческая сила компании.

Глава 9. Конкуренты, заменители и реальное поведение рынка

Одна из самых любимых фраз начинающего основателя звучит так: «У нас нет конкурентов». Обычно она произносится с некоторой гордостью, как будто отсутствие конкурентов уже само по себе является признаком гениальности. На самом деле это чаще всего означает одно из двух. Либо рынок ещё не понят как следует. Либо основатель смотрит на него слишком узко.

Для инвестора, кстати, фраза «у нас нет конкурентов» почти никогда не звучит как хорошая новость. Она звучит либо как наивность, либо как слабая проработка рынка. Потому что в реальной жизни конкуренция есть почти всегда. Если не в виде прямой компании с похожим продуктом, то в виде других способов решать ту же задачу. А иногда и в виде очень сильного соперника, которого молодые стартапы недооценивают особенно часто, — в виде привычки клиента ничего не менять.

Рынок вообще не состоит из клиентов, которые каждое утро просыпаются с мыслью: «Интересно, какой новый стартап сегодня перевернёт мой рабочий процесс?» Рынок состоит из людей и компаний, которые уже как-то живут, уже как-то решают свои задачи, уже как-то мирятся с неудобствами, уже как-то обходятся без вас. И если вы хотите туда войти, вам нужно понимать не только, кто продаёт похожий продукт, но и с чем вы реально конкурируете в голове клиента.

Очень многие ошибки ранней стадии рождаются именно здесь. Основатель слишком увлекается собственной идеей и начинает анализировать рынок как зритель, а не как участник. Он ищет формальных конкурентов, не видит заменителей, переоценивает слабости других, недооценивает силу старых привычек и в итоге строит стратегию на слишком удобной картине мира. Удобной — но не очень полезной.

Анализ конкурентов нужен не для того, чтобы испугаться и опустить руки. И не для того, чтобы написать в презентации два пустых абзаца про «наше преимущество». Он нужен для гораздо более взрослой цели: чтобы понять, в какой реальности вы находитесь, против чего на самом деле играете и где у вас есть шанс не просто красиво звучать, а реально выигрывать.

9.1. Почему конкуренты есть почти всегда, даже если кажется, что их нет

Когда основатель говорит: «У нас нет конкурентов», он обычно смотрит на рынок так: есть ли компания, которая делает буквально то же самое, с тем же набором функций, для того же сегмента и в той же формулировке, что и мы? Если такой компании не находится, делается бодрый вывод: конкурентов нет.

Но клиент выбирает не между формулировками из вашей презентации. Он выбирает между способами решить свою задачу. И вот в этой логике конкуренты появляются очень быстро.

Допустим, вы создаёте продукт для управления заявками в небольшой компании. Вашими конкурентами могут быть не только другие технологические решения в той же категории. Вашими конкурентами могут быть таблицы, самописные формы, чат в мессенджере, внутренний координатор, секретарь с хорошей памятью, старая система, которую все ругают, но никто не спешит менять, и даже банальное «пока работаем как есть». Всё это — реальные альтернативы вашему продукту.

Вот почему конкуренты почти всегда существуют. Потому что проблема почти никогда не живёт в пустоте. Если клиент с ней сталкивается, он уже что-то делает. Даже если делает плохо. Даже если делает вручную. Даже если давно устал. Сам факт существования текущего способа и есть признак конкуренции.