Илья Лейн – Школа на деле. Как управлять людьми, конфликтами и обучением (страница 6)

Есть еще один слой, о котором директору не стоит забывать. Любой школьный спор показывает детям, как взрослые обходятся с разницей. Если дети видят, что взрослые смеются над верующими родителями, они учатся презрению. Если видят, что один активный родитель может напугать школу и заставить ее отказаться от всего без разговора, они учатся давлению. Если видят, что взрослые способны спорить, слушать, менять детали и сохранять уважение, они получают урок лучше многих классных часов.

В обеих историях, с родительскими волонтерами и со школьным праздником, директор оказывается не судьей на пьедестале, а человеком, который держит процесс. Он не обязан нравиться всем. Это плохая цель. Он обязан сделать так, чтобы решение было связано с миссией школы, потребностями детей, законом, профессиональной ответственностью и реальным голосом сообщества. Когда хотя бы один из этих элементов выпадает, решение начинает хромать.

Часто директору советуют быть открытым. Совет хороший, но неполный. Открытая дверь без правил быстро становится проходным двором. Открытость должна иметь форму. Когда можно прийти. К кому обращаться. Какие вопросы решает учитель, какие директор, какие совет школы. Как подать жалобу. Как стать волонтером. Как школа отвечает на предложение. Кто сообщает о принятом решении. Взрослые люди лучше сотрудничают, когда понимают маршрут.

Я не верю в школу, где все всегда согласны. Если в школе нет конфликтов, это может означать не согласие, а молчание. Родители молчат, потому что считают разговор бесполезным. Учителя молчат, потому что боятся выглядеть неудобными. Ученики молчат, потому что привыкли, что взрослые все равно решат за них. Такая тишина опасна. Она красивая только для отчета.

Живая школа шумит. В ней спорят о домашнем задании, праздниках, переводах, дисциплине, языке, безопасности, телефонах, оценках, одежде, расписании. Работа директора не в том, чтобы выключить этот шум. Его работа, сделать из шума разговор. Разговор отличается от шума тем, что у него есть предмет, правила, память и следующий шаг. Сегодня мы выяснили факты. Через неделю смотрим варианты. Потом принимаем решение. Через месяц проверяем, что получилось. Без этого школа застревает в бесконечном обмене претензиями.

Для сотрудничества с семьями директору нужны данные, но не только таблицы. Нужны оценки, посещаемость, дисциплинарные записи, результаты проверочных работ. Но нужны и рассказы: почему родители не приходят, кто переводит дома документы, какие смены у родителей на работе, кто заботится о младших детях, где семья получает новости о школе, кого в районе слушают. Иногда директор ищет решение в кабинете, а ответ лежит в расписании автобусного маршрута или в том, что собрания ставят на время, когда половина родителей еще на смене.

Данные без человеческого разговора часто обманывают. Если на собрание пришли десять родителей из пятисот, можно решить, что остальным все равно. А потом выяснится, что приглашение было только на английском, встреча проходила в шесть вечера, няни нет, транспорт неудобный, а часть родителей еще помнит школу как место, где их самих когда-то унижали. Директор, который этого не узнает, будет строить политику на пустом месте.

Но и разговор без данных легко превращается в набор громких историй. Один родитель расскажет, что его ребенок страдает, другой скажет, что у него все прекрасно, третий обвинит учителя, четвертый обвинит семью. Поэтому нужно соединять. Слушать людей и проверять картину фактами. Смотреть на успеваемость групп учеников, на пропуски, на участие семей, на жалобы, на текучесть учителей, на язык общения школы с домом. Тогда директор видит не только отдельный пожар, но и проводку, из-за которой пожары вспыхивают снова.

Особенно осторожным надо быть с разнообразием. Это слово в школах любят произносить, но на практике оно означает вполне конкретные неудобства. Нужно переводить. Нужно объяснять иначе. Нужно учитывать праздники и семейные нормы, не отдавая школу на волю каждой частной просьбы. Нужно понимать бедность не как недостаток характера, а как условие, которое меняет поведение ребенка и возможности семьи. Нужно видеть, что одинаковое обращение не всегда справедливо. Если одному ребенку дома помогают два взрослых с высшим образованием, а другой переводит матери письма из школы, равные требования к домашней поддержке могут оказаться неравными по последствиям.

При этом директор не должен впадать в жалость. Жалость унижает почти так же, как презрение. Семья с низким доходом не нуждается в том, чтобы на нее смотрели как на проблему. Семья, которая говорит на другом языке, не является препятствием для школы. Она часть школы. Вопрос в том, какие мосты построены и кто по ним ходит. Если мост есть только на бумаге, люди все равно будут стоять на своих берегах и кричать друг другу через воду.

Школьное сообщество не появляется само из-за общего адреса. Люди могут приводить детей в одно здание и жить в разных мирах. Одни знают директора по имени, другие боятся секретаря. Одни понимают, что такое комитет, совет, учебный план, стандарты. Другие слышат набор чужих слов. Одни уверенно пишут письма, другие боятся поставить подпись. Директор, который говорит всем одинаково, часто говорит только с теми, кто и так умеет его слышать.

Поэтому хорошее сотрудничество начинается с перевода, и я имею в виду не только язык. Нужно переводить школьную систему на человеческий язык. Что такое оценивание. Почему ребенок направлен на дополнительные занятия. Что означает нарушение дисциплины. Чем помощь отличается от наказания. Почему школа просит подписать форму. Что будет, если родитель не согласен. Когда взрослым понятен смысл процедуры, они реже видят в ней нападение.

Внутри школы директору нужна команда. Один человек не удержит все связи с семьями, учителями, общинами и учениками. Но команда не должна быть кружком приближенных. В нее нужны люди, которым доверяют разные группы. Учитель, которого слушают коллеги. Родитель, который умеет не только требовать, но и объяснять. Сотрудник, знающий семьи. Возможно, представитель местной организации, которая работает с детьми после школы. Такая команда помогает директору не ослепнуть от собственного кабинета.

С командой тоже надо быть честным. Нельзя звать людей и использовать их как ширму. Если решение уже принято, так и скажите: нам нужно обсудить внедрение. Если решение открыто, скажите, что именно можно менять, а что нельзя из-за закона, бюджета или требований округа. Люди терпят ограничения лучше, чем обман. Когда директор изображает выбор там, где выбора нет, он сам портит доверие.

Доверие в школе расходуется быстрее, чем накапливается. Один разговор, где директор пообещал вернуться с ответом и не вернулся, стоит дорого. Одна жалоба, которая исчезла без следа, потом всплывает в каждом споре. Один учитель, публично выставленный виноватым ради успокоения родителей, запоминается коллективом надолго. Один родитель, высмеянный из-за акцента или образования, расскажет об этом соседям. Директор может не знать, что доверие уже ушло. Он увидит это позже, когда понадобится поддержка, а в ответ будет тишина.

Что делать, если доверие уже испорчено? Начинать с маленьких обещаний и выполнять их. Не обещать преобразить культуру за месяц. Сказать: к пятнице мы переведем правила волонтерской помощи. К следующей встрече покажем варианты праздника. Через две недели дадим ответ по расписанию дополнительных занятий. Мелкие выполненные обещания звучат убедительнее, чем большая речь о партнерстве.

В конфликте директору полезно отделять позицию от интереса. Позиция родителя: убрать праздник. Интерес может быть: ребенок не должен участвовать в том, что семья считает религиозно неприемлемым. Позиция учителя: не пускать родителей в учебный процесс. Интерес может быть: сохранить профессиональную ответственность и порядок. Когда обсуждают позиции, стороны упираются. Когда выясняют интересы, появляются варианты.

Это не волшебный прием. Иногда интересы действительно сталкиваются. Бывает, что компромисс невозможен. Школа не может отменить учебную тему только потому, что она кому-то неприятна, если эта тема входит в программу и преподается нейтрально. Школа не может позволить родителю диктовать оценку. Школа не может проводить мероприятие так, чтобы часть детей чувствовала себя чужими. Руководитель должен уметь сказать нет. Но сильное нет отличается от ленивого нет. Сильное нет объясняет основания и предлагает допустимый путь. Ленивое нет закрывает разговор.

Есть фраза, которую директору стоит держать под рукой: я не обещаю, что решение будет таким, как вы просите, но обещаю, что мы рассмотрим ваш вопрос по понятным правилам. В этой фразе нет ласки. Зато есть уважение. Родителю не обещают победу. Учителю не обещают защиту от любых вопросов. Всем обещают процесс, который не зависит от громкости голоса.

В школах часто путают сотрудничество и согласие. Сотрудничество не требует, чтобы родитель любил каждое решение директора. Оно требует, чтобы у родителя была возможность понять решение, высказать свою позицию и увидеть, что школа не действует из пренебрежения. Сотрудничество не требует, чтобы учитель открывал урок для любой критики. Оно требует, чтобы учитель видел семью не как помеху, а как часть работы с ребенком.