Игорь Альтшулер – Время разлома. ТЕХНОНИКОЛЬ – главная роль (страница 3)
Не исключаю, что есть какие-то внутренние, психологические тормоза для серьезных походов в Азию.
У нас и так хорошая география для инвестиций, по крайней мере, на ближайшие лет пять: Россия, Беларусь, Казахстан, Узбекистан.
Рассматривались ли варианты походов в Иран, Египет?
Рассматривались. В Иран мы точно не пойдем – по целому ряду причин. Мы все-таки планируем развиваться в Евросоюзе и нам не нужны дополнительные риски, связанные с Ираном. Торговать с Ираном – другое дело (если получится). Мы и сейчас покупаем в Иране сырье, например полистирол. Еще нашли там производителя качественного стеклохолста.
Египет – тема интересная, это «вход в Африку». Но для развития там нужны не только деньги, но и время менеджеров. А в ближайшие 3–5 лет менеджеры будут перегружены массой проектов в РФ и соседних странах. Поэтому Египет в очередной раз откладывается.
Что вас удивило за годы отношений с Востоком, что стало неожиданным?
Это емкие рынки, на них можно работать. Характеристики продуктов там отличаются от того, что мы привыкли видеть в России и Европе. Например, в Китае очень много тонких самоклеек – у нас таких нет. В Индии очень влажно и жарко, поэтому серьезные требования к тому, чтобы не рос мох. Другие спецификации, другая структура рынка. Рынки очень сильно ориентированы на цену, сильнее, чем в Евросоюзе.
Европейцы более открыты и понятны для нас. С азиатами, чтобы куда-то продвинуться, надо тратить очень много времени. В последние годы я очень редко участвую в переговорах с ними – времени жалко, делегирую это менеджерам. Мы в каком-то виде присутствуем в Азии, эпизодически «флиртуя» с восточными рынками, пока этого достаточно.
Получается, что Россия для вашего бизнеса – это груда «золотых» самородков, а в дальних странах придется много копать, чтобы намыть «золотой песок».
Да, здесь есть сырье и специалисты, понятное законодательство, в котором я давно варюсь, и знакомые рынки. Сейчас можно недорого приобрести современные западные технологии. Здесь дешевле строить, дешевле и быстрее интегрировать новые предприятия. И загружать новые активы можно практически сразу. Здесь растут рынки, и мы расширили продуктовый портфель.
То есть «поворот на Восток» – это лишь красивая метафора. На деле есть лишь вызванная геополитическими изменениями замена некоторой части европейских контрактов (продаж, производств) на азиатские. Это не стратегический поворот, а временные изменения, вызванные периодом разлома.
Соглашусь с такой формулировкой.
О том, как «качка» влияет на отношения
Что изменилось в отношениях с торговыми партнерами, поставщиками, сотрудниками?
С теми трудовыми коллективами, с которыми складывались лояльные отношения, пережить проблемы было намного проще. Мы в них не один год вкладывались, и они в нас верили и верят. Это касается и клиентов, и сотрудников. Люди подставляют плечо и вместе с нами ищут варианты выхода.
В моих личных проектах вне Корпорации ситуация сложнее: конфликты, судебные разбирательства. Там, где в мирное время был разлом, он, естественно, увеличился и конфликт усилился. Суды, заваленные делами, стали принимать одиозные решения. Где было плохо, стало еще хуже. Но там, где налажены надежные связи и куда направлен фокус внимания, выдерживать возросшую нагрузку и изменяться было проще.
Санкционные режимы сами по себе неоднозначны – кроме четко белого и черного, там куча серых зон. И сотрудник (менеджер) может принимать на себя риски, а может встать в позу «я подписываю только чисто белое», при том что белого фактически не осталось.
К счастью, выяснилось, что большинство, даже топ-менеджеров, готовы брать на себя ответственность и успешно работать в серой зоне, не подписывая лишь заведомо «черные» документы, явно попадающие под санкционные ограничения.
Все, что жестко не запрещено, сотрудники подписывают, действуя на грани дозволенного. И это существенно упрощает деятельность, давая время для адаптации. А время здесь критично: можно рассмотреть больше возможностей, пробовать и экспериментировать.
Идеальная картина?
Нет, конечно. Но в целом сотрудники адекватно реагируют на штормы. Из всех руководителей бизнес-единиц покинул Корпорацию только один. Но он всегда был очень эмоционален и пессимистичен, его было сложно заставить расширяться, и я сильно уставал от общения с ним. Нынешнее отставание по мощностям XPS[8] во многом связано с личностью ушедшего лидера.
Он все время пытался сэкономить, закладывал мало денег в бюджеты, называл нереальные сроки. По факту же и денег тратил больше, и заводы запускал позже. Так что в каком-то смысле я доволен приходом в СБЕ XPS нового руководителя, тем более он 20 лет работает в ТН и прекрасно ее знает.
Текучка персонала в Корпорации не превышает 4–5 %. Мы два-три раза в год индексируем зарплату. В 2022 году индексация составила 14 %, в 2023 – 15–16 %, а по отдельным профессиям – 20 %.
В стране нехватка рабочих рук (по некоторым оценкам, около миллиона человек), поэтому стараемся сотрудников не терять и не отпускать, так как обучение новичков обходится недешево, да еще и темпы снижаем.
Все решения принимаются централизованно?
Некоторые лидеры СБЕ, зная конкретную ситуацию, не ждут решений корпоративного центра, а принимают меры самостоятельно. Так лидер СБЕ МИ (Минеральная изоляция) В. Ткачев с 1 июля 2023 года. на 20 % повысил зарплаты на заводе в Челябинске, где много предприятий оборонного комплекса, переманивающих работников. Аналогичные решения были приняты в Учалах, где тоже есть риски утечки персонала.
Что меняется в отношениях с конечными потребителями и разнообразными каналами (подрядчики, сети DIY) в условиях «качелей спроса», которые дополнили, а где-то и заменили обычные сезонные колебания? Поменялись ли у них критерии выбора продукции?
Когда предложение превышает спрос, мы увеличиваем до предела все неценовые сервисы и даже обещаем чуть больше, чем можем. Когда спрос превышает предложение, я начинаю сокращать или упрощать некоторые сервисы (вы это сами неоднократно наблюдали на наших совещаниях), чтобы не перегружать людей и избежать текучки складского персонала.
Например, время погрузки машины не должно превышать 1,5 часов (а лучше часа), в одну машину разрешается грузить не более 40 SKU[9] (а до этого бывало и 160), а вместо коробок и пачек – только паллеты. Иногда сам принимаю решения, иногда подталкиваю к ним топ-менеджеров.
Сами посудите, если вы несете золото, серебро и медь, то чем пожертвуете в первую очередь, когда станет тяжело и вы устанете? Очевидно, медью. Вес груза снизится процентов на 20–30, а ценность – на 1–2 %. Ну обидим мы несколько капризных клиентов, которые заказывают по 160 SKU – ничего страшного.
А если продолжим идти у них на поводу, то уволятся перегруженные работники склада, и тогда проблемы коснутся массы клиентов. Приходится выбирать. Кто-то воспринимает подобные решения как покушение на «демократические ценности», но бывают времена, когда систему нужно упрощать.
Я биатлонист, много лет участвую в разных гонках и очень хорошо чувствую на спине вес перегрузки. Многие вещи я понимаю через свои ощущения на трассе. Людям, которые давно не поднимают ничего тяжелее авторучки, тяжело это осознать, они живут в мире расчетов. А я кожей чувствую, что не надо загонять себя и людей. И в такие моменты веду себя бескомпромиссно.
Что касается работы с каналами, то стараемся удерживать розничные (DIY, розница), которые долго завоевываются и не любят прощать ошибок, и спокойно жертвуем корпоративными, к примеру, связанными с сэндвич-панелями, где клиенты реагируют только на цену, поэтому быстро уходят и еще быстрее возвращаются, если поманить скидкой.
Что изменилось в отношениях с региональными властями?
Губернаторы и администрации областей еще больше заинтересованы в инвестициях и общаться с ними стало проще. При условии, что против нас не направлен какой-то местный политический заказ. Губернаторы чутко реагируют на общественное мнение, проверки надзорных и контрольных органов. Но когда проверки заканчиваются, тут же восстанавливается нормальный, конструктивный режим общения.
Критерии оценки текущих и особенно новых проектов сильно поменялись?
Добавился один важный фактор – доступ к технологиям, который раньше имели все страны, включая Россию. Сейчас мы, как российская компания, потеряли доступ к целому ряду технологий на территории РФ (в сопредельных странах он сохранился).
Поэтому инвестиции в создание новых производств, которые могли быть сделаны на Урале или в Смоленской области, приходится перенаправлять в Беларусь и Казахстан.
Технологии для нас крайне важны, так что следующий завод каменной ваты будет в Караганде или в Беларуси. А для российских производств покупаем в Китае оборудование предыдущего поколения – приходится жертвовать технологичностью. Неприятная ситуация – покупать непроверенные технологии, опробовать их, адаптировать, а потом тиражировать. Второй раз во второй класс.
Мы с вами уже упоминали инжиниринг. Им тоже пришлось заняться?
Пришлось. Мы занимаемся инжинирингом по ряду компонентов оборудования. Первоначальные ожидания здесь, видимо, были завышены. Что-то сделать удастся, но не в составе новых линий (сделать полную технологическую линию ни мы, ни кто-то еще в РФ, как я уже говорил, не в состоянии), а для реконструкции старых.