Херб Коэн – Договорись о чем угодно. Как диктовать свои условия и продолжать нравиться людям (страница 6)

Сработал бы принцип «малой крови», если бы продавец не вложил так много времени в вас? Нет. Когда вы применяете эту стратегию, успех прямо пропорционален затраченному времени. Времени не было? Ничего не получится.

Вести себя так, словно вам очень нужна помощь, – полная противоположность поведению сорта «я все знаю». Что я имею в виду под последним? Давайте рассмотрим больших начальников в сфере частного предпринимательства или даже в правительстве. Современная социальная мифология диктует их внешний образ и манеру поведения, и поэтому эти начальники хотят произвести впечатление.

Их имидж создается благодаря искусной косметической работе. Это смесь Роберта Редфорда и Робера Гуле[1] в день, когда те выглядят особенно удачно, приправленная Лорном Грином в роли коммандера Адама со звездного крейсера «Галактика»[2]. У этого стереотипного начальника легкая седина на висках, а на голове изящно причесанная шевелюра. Его квадратная челюсть выставлена вперед. Его глубокий голос слегка резонирует. Его рукопожатие крепко настолько, что может сломать ваши костяшки. Его походка энергична. («Эй, смотрите, идет большой начальник!») Он всегда говорит: «Рад вас видеть!» – вне зависимости от того, правда это или нет.

Если вы разбудите этот манекен посреди ночи, после того как он пил и гулял, он выпрыгнет из кровати и воскликнет: «Привет! Большой начальник готов встать! Рад вас видеть!»

Если вы спросите его: «Скажите, большой начальник, а у вас когда-нибудь вскакивал прыщ?», он ответит: «Что?» Видите, не вскакивал.

Эта стереотипная модель глубоко лжива. Она совершенно пуста, потому что всегда идти по жизни с достоинством и прямой спиной саморазрушительно, а еще это утомляет. Саморазрушительно всегда все знать. Иногда полезно говорить нечто вроде: «Не знаю… помогите мне!» Когда вы признаете, что у вас нет ответов на все вопросы, вы становитесь более человечным, а окружающие лучше воспринимают ваш подход.

В переговорах зачастую лучше быть тупым, а не умным, молчаливым, а не красноречивым – во многих случаях слабость может обернуться силой. Тренируйтесь и время от времени говорите: «я не знаю», «я не понимаю», «я сбился с мысли» и «помогите мне» – в тех случаях, когда эти фразы соответствуют вашим потребностям.

Подумайте о собственном опыте переговоров с глупыми людьми. Что происходит со всеми вашими изящными аргументами, логикой и полной информацией, когда вы имеете дело с придурком, который даже не понимает, о чем вы? Очевидно, что ваша тактика убеждения терпит поражение.

Тренируйтесь и время от времени говорите: «я не знаю», «я не понимаю», «я сбился с мысли» и «помогите мне» – в тех случаях, когда эти фразы соответствуют вашим потребностям.

Вы когда-либо пытались вести переговоры с тем, кто, по вашему мнению, отстает в развитии или имеет речевой изъян? Например, представьте, что я пытаюсь вести переговоры с вами, а вы запинаетесь и заикаетесь или притворяетесь, будто делаете и то, и другое. Я могу сказать следующее:

– Итак, почему вы не хотите заключать эту сделку?

– Ном… ном… ном… – отвечаете вы.

– Спокойно, – говорю я. – Что вы хотите сказать?

– Ном… ном… ном… – отвечаете вы.

– Это значит «номер один»? – спрашиваю я.

Вы киваете.

– Хорошо, что подразумевается под номером один?

– Це… це… це…

– Вы имеете в виду цену?

Вы киваете.

– Хорошо, мы на верном пути. Каков второй пункт?

– Кач… кач… кач…

– Вы имеете в виду качество?

Вы киваете… и так продолжается до бесконечности.

Что вы сказали? Ничего. Что делаю я? Я помогаю вам с аргументами, а еще я вкладываю свое время, и это отдает контроль над ситуацией вам: «с тузом в рукаве», как говорят шулеры.

Моя жена говорит, что, когда я общаюсь со слепыми, я всегда говорю громче. Почему так происходит? Наверное, бессознательно я хочу помочь им обрести зрение.

Слабость сама по себе может стать рычагом воздействия в переговорах. Допустим, большой банк звонит крупному клиенту по поводу задержки в выплате займа. Должник отвечает:

– Я очень рад, что вы позвонили, потому что наше материальное положение в последнее время ухудшилось. На самом деле мы сможем избежать банкротства только в том случае, если вы снизите процентную ставку до базисной, либо же до базисной ставки плюс 1,5 % и отложите платежи по основному займу по меньшей мере на год.

Полная беспомощность позиции должника подрывает власть кредитора и его способность торговаться.

Когда речь идет о переговорах с людьми из других стран или принадлежащих к другим культурам, язык часто используется в качестве ложного недостатка. Я глубоко осведомлен об этом, потому что много лет назад видел, как три японца, представлявших Японские авиалинии, использовали эту уловку в переговорах с группой умнейших начальников из американской корпорации.

Презентация для японцев была просто ошеломляющей. Она началась в восемь утра и продлилась два с половиной часа. При помощи маркерных досок, изощренных компьютерных распечаток и другой информации, поддерживающей данные презентации, три проектора показывали на экране картинки в голливудском стиле, и это все помогало оправдать запрошенную стоимость. Я сидел за столом для переговоров, и, позвольте заметить, это был настоящий Диснейленд.

Всю эту выставку достижений японцы сидели тихо и не обменялись ни словом.

Наконец, один из начальников американской корпорации, лучась самодовольством и ожиданиями, зажег свет и повернулся к равнодушным гостям из страны восходящего солнца.

– Ну… что вы думаете?

Один из японцев вежливо улыбнулся и сказал:

– Мы не понимаем.

С лица начальника схлынула краска.

– Что вы имеете в виду? Что вы не понимаете?

Другой японец тоже вежливо улыбнулся и ответил:

– Ничего.

Я смотрел на раздраженного начальника и думал, что его хватит удар.

– С какого момента? – спросил он.

Третий японец вежливо улыбнулся и ответил:

– С того момента, как выключили свет.

Начальник оперся о стену, ослабил дорогой галстук и мрачно простонал:

– И… что вы хотите от нас?

Японцы ответили хором:

– Вы можете повторить с начала?

У кого был козырь в рукаве? Кто надул кого? Как можно повторить презентацию в два с половиной часа с чем-то похожим на первоначальный энтузиазм и убежденность? Запрошенная корпорацией цена полетела в тартарары.

Мораль: не сразу «понимайте» и не торопитесь демонстрировать свой ум в конце встречи. Следите за тем, сколько вы слушаете и сколько говорите. Научитесь задавать вопросы, даже если думаете, что знаете ответы.

Более того, если ваш подход заключается в том, чтобы попросить других о помощи, он обычно задает правильный микроклимат для взаимных плодотворных отношений. По крайней мере, вы заставляете другую сторону вложиться в ситуацию, и это ведет к тому, что вы получаете преимущество.

Мораль: не сразу «понимайте» и не торопитесь демонстрировать свой ум в конце встречи. Следите за тем, сколько вы слушаете и сколько говорите. Научитесь задавать вопросы, даже если думаете, что знаете ответы.

В некоторых примерах, описанных выше, были использованы ультиматумы. Ультиматумы широко распространены, и не важно, ставит ли их родитель перед ребенком или профсоюз перед начальством в коллективных переговорах.

Чтобы ваш ультиматум имел успех, он должен соответствовать четырем критериям:

1. Вишенка на торте. Другая сторона не должна иметь выбора, либо же должна быть настолько вовлечена в ситуацию, что не может просто встать и уйти. Следовательно, ультиматум нужно ставить в конце переговоров – и никогда не в начале. Вы не можете положить вишенку на торт, пока его не испекли.

2. Мягко и вкусно. Ваши слова ни в коем случае не должны принижать или обижать собеседников. Жесткие ультиматумы, такие как «это первое и последнее предложение», «либо так, либо никак» приводят к саморазрушению. Мягкие ультиматумы вполне «съедобны», потому что просто демонстрируют ваше положение. Сформулировать можно так: «Я понимаю ваше затруднение. Ваша позиция имеет право на существование, но это все, что я могу предложить. Помогите мне».

3. Рецепт, который нельзя подделать. Всегда разумно подкрепить вашу позицию документацией или другим вариантом законности. Вот пример: «Вы заслуживаете того, о чем просите. Я хотел бы дать это вам, но мой бюджет больше ни на что не рассчитан!»

Визуальная демонстрация «официального бюджета», представляющего собой черные буквы на белом фоне, обычно делает свое дело. Замечания вроде «это будет нарушением указания президента по поводу зарплат», «Федеральная налоговая служба не позволит нам», «это противоречит официальной политике компании» также весьма эффективны.

Даже без документации любого из нас убеждали такие заявления, как «но все мои друзья идут» и «если мы позволим это вам, все захотят это сделать».

4. Выбор из ограниченного числа блюд. Никогда не оставляйте другую сторону без альтернатив. Никогда не заявляйте: «Либо так, либо никак!» Стремитесь к тому, чтобы у оппонента был выбор, и к тому, чтобы одна из альтернатив казалась привлекательной – по крайней мере, по сравнению с другими.

Представьте, что я хочу нанять вас на должность в своей организации. Вы хотите зарплату в 50 тысяч долларов в год, но я не могу позволить себе заплатить вам больше тридцати. Говорю ли я, что это мое последнее предложение? Нет, это грубо. Вместо этого я говорю: