Грант Кардон – Будь одержим или будь как все. Как ставить большие финансовые цели и быстро достигать их (страница 32)

У меня в компании есть правило, о котором мы говорим каждому человеку, когда берём его на работу: «Вам никогда не повысят зарплату просто за ваш стаж. Если вы хотите премию или хотите зарплату выше, заслужите их! Если я хочу больше денег, то ответственность заработать их лежит на мне, и точно так же в вашем случае».

Я не раздаю премии сотрудникам просто потому, что они проработали в компании год, или потому, что сейчас Рождество. Как-то давно ко мне пришёл работник компании и сказал: «Я работаю здесь уже двенадцать месяцев. По-моему, пришло время поднять мне зарплату». Я ответил: «А я-то надеялся, что через двенадцать месяцев ты уже будешь делать больше, чем просто выполнять те обязанности, ради которых тебя наняли. Хочешь больше денег? Принеси мне денег. Не нужно ограничиваться только своей работой. Я тебе уже и так за неё хорошо плачу».

Я нанимаю сотрудников не для того, чтобы они просто-напросто выполняли свою работу, а для того, чтобы они помогали мне расширять компанию. Если вы хотите более высокую зарплату для себя, то повысьте доход своего отдела или же снизьте издержки этого отдела. Всё очень просто.

Делайте для нас работу, которая ценнее той зарплаты, которую мы вам платим, и тогда вы можете заслужить себе премию. Я не буду вам раздавать премии за то, что вы привержены компании; за то, что вы хорошо общаетесь; за то, что вы командный игрок; за вашу организованность, пунктуальность или за ваш большой стаж. Я и так ожидаю всех этих качеств – они входят в вашу зарплату. Кроме того, я вас уволю, если вы не будете так себя вести. Когда людей награждают не за то, за что нужно, их настраивают на неудачи в жизни.

Я заплачу премию вам только тогда, когда вы получите «премию» для компании, – ведь мир именно так и рассчитывается со мной. Так это устроено в каждом отделе моей компании. Самые высокие руководители в моих компаниях получают невысокую, но справедливую зарплату, а затем раз в квартал мы выдаём им премии на основе общего дохода всех отделов. Руководители каждого отдела получают премии каждый месяц за чистый доход своего отдела и за то, что они своими результатами приносят мне больше денег, чем издержки на содержание их отдела, а также за то, что они достигают большего, чем я бы мог добиться без них.

Я поступаю так со всеми отделами, и это включает в себя те, которые обычно вовсе не связаны с заработком. Например, мой технический отдел полон сотрудников, которые никогда не работали за комиссионные. Я полностью изменил их точку зрения на их отдел и на подход к заработку. Теперь они больше интересуются чистым доходом этого отдела, чем своими гигабайтами и кодировками. Вместо того чтобы медлительно выполнять свои технические функции, они теперь мотивированы тем, чтобы использовать технологию ради дохода.

Найти отличных и «голодных» до успеха людей – это лишь первая стадия задачи. Затем нужно создать ту культуру компании, которую вы хотите.

Какова та культура компании, которую вы уже создали? Как вы хотите, чтобы выглядела и действовала ваша компания, и какое впечатление она должна производить? Так ли это выглядит в реальности? Знают ли те, кого вы нанимаете, в чём заключается культура вашей компании? Лично я хочу, чтобы моя компания, мой дом, моя машина и вся моя собственность олицетворяли меня и мои идеи, а не кого-то другого и его идеи. Вот некоторые примеры культуры, которую я создал в своей компании и над которой я постоянно работаю:

• Я требую порядка от себя и ожидаю его от других.

• Я усердно и много работаю и ожидаю того же от других.

• Я работаю быстро и ожидаю того же от других.

• Я вкладываю в себя для того, чтобы становиться более способным и уверенным, и ожидаю того же от других.

• Я одеваюсь на работу в определённом стиле и ожидаю того же от других. Я хочу, чтобы они одевались как успешные люди, по принципу: «Чтобы не опешить, одевайся, как успешный».

Я не могу заставить людей так себя вести, но и они не могут заставить меня держать их на работе. Я слишком много времени в жизни потратил на рассудительность и не понимал, что всё может быть именно так, как я хочу. Приходите как-нибудь к нам в компанию, и вы увидите, что это – мой мир. Я постоянно работаю над этой культурой – чтобы она была такой, как я хочу. Мне пришлось потрудиться ради успеха, и я знаю, что нужно постоянно трудиться, чтобы его удержать, а начинается это с той культуры, которая меня окружает.

Однажды я увидел, как какой-то продавец в нашей компании записывает что-то на маленьких и дешёвых квадратных наклейках. Я подошел к нему и спросил: «Во сколько ты оцениваешь того клиента, с которым ты только что разговаривал?» Он мне сказал, что, по его мнению, стоимость этого клиента для нас 80 000 долларов. Я спросил: «А почему ты тогда клиента стоимостью в 80 000 принизил до какой-то наклейки? – и продолжил: – У меня нет нехватки бумаги или технологических возможностей». Я пошел к себе в кабинет и запретил использовать наклейки в отделе продаж. Я постоянно настаиваю на той культуре, которую хочу создать.

Еще один похожий случай: один раз человек пришёл ко мне на собеседование и от него пахло одеколоном. Я сказал ему: «Если ты получишь эту работу, никогда не приходи ко мне в компанию надушенным». Мне не нравится одеколон. Это моя компания, поэтому моя воля тут – закон. Точно так же, если вы курите, принимаете наркотики, пьёте, если у вас супружеские или денежные проблемы, если ваша жизнь – это драматический театр, то занимайтесь всем этим в своё собственное время. Оставляйте это за дверьми компании.

Мы сегодня живём в мире, где владельцы стыдятся своего желания подстроить свою же компанию под себя: чтобы всё работало так, как они того хотят. Это же безумие! Я во что бы то ни стало добиваюсь того, чего хочу, даже если это значит твёрдо сказать кому-то в глаза неприукрашенную правду.

Я пытаюсь ежедневно господствовать над мышлением своих сотрудников. Они работают восемь часов со мной, а потом на них влияет их окружение на протяжении остальных шестнадцати часов. Я не знаю, что они читают, слушают, смотрят, чем занимаются или о чём думают в течение этих шестнадцати часов. Я не знаю, какой морали они в это время придерживаются или что они делают у себя дома, когда никто не смотрит. Но я знаю, что каждый день мне приходится очень много работать для того, чтобы защищать культуру Гранта Кардона.

В моих компаниях мы каждый день создаём, рассказываем и распространяем истории успеха наших компаний. Два или три раза в день я пишу сообщения своим сотрудникам о наших новых изобретениях и достижениях и об успехах наших клиентов. По всей компании развешаны плакаты с вдохновляющими цитатами. Ни у кого нет ни капли сомнения в том, где они работают и на кого, чем мы занимаемся и почему.

Начинайте каждый день с собрания: рассказывайте об успехах и продолжайте рассказывать о них весь день. Расклейте напоминания со своими лозунгами, своими убеждениями и своей миссией по всей компании. Пусть ваши сотрудники буквально бегают от задания к заданию и пусть их внимание будет направлено на достижимые задачи.

Потребуются определённые усилия для того, чтобы сотрудники согласились с вашими идеями и вашим брендом и затем придерживались этого. Вы, как лидер, должны быть одержимее всех, и ваша команда должна верить в вас и вашу миссию. Всё сводится к тому, что, если вы не создадите нужную структуру и если вы не вложите достаточно времени, энергии и ресурсов в то, чтобы поддерживать такую структуру и свою культуру, всё остальное распадётся.

Если вы хотите прекрасных людей, всё это начинается с того, чтобы вы сами были прекрасным и подавали удивительный пример. Вам необходимо стать мастером и стать великим, прежде чем такими станут ваши сотрудники. Вы должны быть одержимым, чтобы вселить одержимость в свою команду. Пока вы сами не приходите рано и не остаётесь на работе поздно, не ожидайте этого от других. Но если вы делаете всё так, как делал я, то в один прекрасный день вы оглянетесь вокруг и увидите, что ваши сотрудники делают всё то же, что делали вы, только ещё лучше!

Глава 11. Маньяк контроля

Недавно мне задали вопрос в интервью: «Вы считаете себя маньяком контроля?»

Я ответил: «Несомненно. Я обожаю, требую и вожделею контроль и обязательно добиваюсь его». Контроль не нравится только тем, у кого его нет, или тем, кто неверно и плохо им пользовался в прошлом.

Все герои моего детства были общительны и харизматичны, играли в наступательную игру и не боялись контролировать ситуации. Меня привлекало то, что если у человека есть контроль, то у него также есть власть, он командует, дирижирует, задаёт тон и принимает решения.

Разве кто-то может не любить человека и не восхищаться человеком, у которого в руках контроль, – тем супергероем, который рискует жизнью, чтобы превзойти трудности, защитить людей и спасти мир? Возьмите Джеймса Бонда: у него всегда прекрасные устройства, элегантные пиджаки и соблазнительные девушки. И конечно же, Джеймс всегда командует – он готов ослушаться начальства, чтобы сделать то, что справедливо, и он всегда опаснее плохишей.

Я не мог дождаться того дня, когда вырасту и буду командовать. Мой папа был настоящим мастером контроля: он владел контролем так же умело, как кузнец молотом, и совершенно не терпел всяческой ерунды – по крайней мере дома. Поэтому у нас дома было безопасное окружение: мы точно знали, кто руководитель и лидер. Папа понимал свою цель и понимал, чего ожидает от себя и от других; у него была высочайшая дисциплина в работе, он любил людей и верил, что успех – его долг. Папа внушал уважение к себе и требовал дисциплины от нас, своих детей. Куртис, мой старший брат, во многом унаследовал такой уверенный стиль. Мой брат был сильным и хорошо держался, думал и действовал быстро, говорил доходчиво и чётко и был прирождённым политиком – я мало таких встречал. Я боготворил брата.