Георгий Димитриади – Управленческий учет для предпринимателей (страница 2)

Пример:Вы купили 100 листов фанеры. Пока они лежат на складе - это не затраты. Это ваш актив (запасы). Как только один лист взял в руки мастер и распилил его для изготовления столешницы - 1000 рублей (стоимость этого листа) стали производственными затратами.

Важный нюанс:эти 1000 рублей «зависли» в себестоимости незавершенного производства. Они не уменьшили вашу прибыль в этом месяце. Они уменьшат ее только тогда, когда готовый стол будет продан.

2. Расходы (Expenses) - это признание стоимости в отчете

Расходы - это те затраты, которые уже признаныв отчете о прибылях и убытках (P&L) для расчета прибыли за конкретный период.

Главное правило соответствия (Matching Principle):мы признаем расход в тот момент, когда признаем доход, ради получения которого этот расход был понесен.

Вернемся к столу.

В понедельник мастер распилил фанеру (возникли затраты).

Во вторник стол собрали и покрасили.

В среду стол продали клиенту за 15 000 рублей.

Именно в среду, в момент продажи, стоимость фанеры, краски и труд рабочего становятся расходами(себестоимостью реализованной продукции). В этот момент мы вычитаем их из 15 000 рублей и получаем валовую прибыль.

Классический пример разрыва между затратами и расходами - амортизация.Вы купили станок за 1 200 000 рублей. Вы заплатили деньги (это выплата). Весь станок стал затратойв момент покупки (с точки зрения движения денег). Но вы не можете вычесть 1,2 млн из прибыли первого же месяца - иначе вы покажете огромный убыток, а станок будет работать 10 лет. Бухгалтерия и управленческий учет будут ежемесячно превращать часть этой суммы (например, 10 000 рублей) в расход(амортизацию) на протяжении 120 месяцев.

3. Выплаты (Cash Outflows) - это движение денег

Выплата - это фактический отток денежных средств с расчетного счета или из кассы.

Главный признак:это событие из отчета о движении денежных средств (ДДС), а не из отчета о прибылях и убытках (P&L).

Бизнес может нести огромные затраты и расходы, но не совершать выплат. И наоборот.

Ситуация А: Расход есть, выплаты нет.Вы получили от поставщика товар на 500 000 рублей и сразу продали его. В P&L у вас возник расход 500 000 рублей. Но по договору вы платите поставщику через 60 дней. В этом месяце ваша прибыль уменьшилась, а деньги со счета не уходили. Вы заработали прибыль «на бумаге».

Ситуация Б: Выплата есть, расхода нет.Вы внесли предоплату 100 000 рублей за аренду офиса на полгода вперед. В момент перевода денег случилась выплата. Но это не расход. В P&L этого месяца вы признаете в качестве расхода только часть суммы (аренду за один месяц). Остальные 500 000 рублей будут висеть в балансе как актив (дебиторская задолженность поставщика/авансы выданные) и станут расходами в следующие пять месяцев.

Почему это разделение критически важно для руководителя

Ошибка 1. Смешивание прибыли и остатка денег на счете.Собственник видит на счету 2 миллиона рублей. Он только что получил крупный аванс от клиента (крупная выплата, но еще нет доходаи расхода). Он покупает себе новый автомобиль на 1,5 млн, считая, что «бизнес прибыльный». Через неделю приходит время платить зарплаты и налоги, а денег нет, потому что аванс нельзя признать доходом и из него еще не вычтены затраты на выполнение этого заказа.

Ошибка 2. Оценка эффективности по чекам, а не по экономике.Директор видит, что за месяц компания совершила выплатна 10 млн рублей. Он в панике требует урезать бюджеты. Но финансовый менеджер показывает P&L: выручка- 20 млн, расходы- 14 млн, прибыль- 6 млн. А 10 млн выплат - это просто авансы поставщикам и досрочное погашение кредита, которые не влияют на текущую прибыльность.

Ошибка 3. Неправильный расчет точки безубыточности.Если вы считаете аренду офиса (которую платите выплатойраз в месяц) переменной затратой, которая растет вместе с каждой проданной единицей товара, ваши расчеты будут ложными. Вы никогда не поймете, сколько товаров нужно продать, чтобы выйти в ноль.

Мини-кейс для самопроверки: ООО «Светлый путь»

Рассмотрим три события из жизни компании, которая производит торшеры:

Событие:Компания заплатила 300 000 рублей за годовую страховку цеха.

Выплата:300 000 руб. (сразу).

Затрата:300 000 руб. (ресурс оплачен).

Расход:25 000 руб. в месяц (1/12 часть в течение года будет попадать в P&L).

Событие:Закуплено ткани для абажуров на 50 000 рублей. В этом месяце израсходовано ткани на 15 000 рублей. Продано торшеров на 100 000 рублей.

Выплата:50 000 руб. (в момент закупки).

Затрата:15 000 руб. (столько ткани ушло в производство).

Расход:15 000 руб. (эта сумма сядет в себестоимость проданных торшеров в P&L, так как доход в 100 000 руб. признан).

Остаток:35 000 руб. ткани лежат на складе (актив).

Событие:Выплачена зарплата администратору - 80 000 рублей. Администратор отработал декабрь, деньги выплачены 25 декабря.

Выплата:80 000 руб.

Затрата:80 000 руб. (время сотрудника потрачено).

Расход:80 000 руб. (полностью признается в декабре, так как это периодические затраты, не привязанные к конкретной единице товара).

Прежде чем мы перейдем к построению полноценного управленческого отчета о прибылях и убытках, возьмите выписку по своему расчетному счету за прошлый месяц. Попробуйте разделить каждую операцию на три категории: это была просто выплатаденег? Это был расход, уменьшивший прибыль? Или это было приобретение актива, который станет расходом когда-нибудь потом? Результаты вас удивят.

Глава 2. Классификация затрат - фундамент управленческих решений

Глава 2. Классификация затрат - фундамент управленческих решений

Умение правильно разложить затраты «по полочкам» - это базовый навык финансового руководителя. Если в Главе 1 мы разделяли понятия во времени (когда событие признается), то теперь мы разделяем их по смыслу. От того, к какой категории вы отнесете тот или иной рубль, зависит ответ на вопрос: «Мы прибыльны или нет?».

Более того, неправильная классификация заставляет руководителей совершать фатальные ошибки: резать то, что приносит деньги, и сохранять то, что их сжигает.

Рассмотрим четыре главных разреза классификации, которые используются в управленческом учете.

1. По отношению к объему производства (Поведение затрат)

Это самый важный разрез для принятия оперативных решений. Он отвечает на вопрос: «Если мы завтра начнем производить (или продавать) в два раза больше, что произойдет с этой суммой?»

Переменные затраты (Variable Costs, VC)Изменяются прямо пропорционально объему. Нет продаж - нет этих затрат. Удвоили продажи - затраты удвоились.

Примеры:сырье и материалы, сдельная оплата труда рабочих, проценты эквайринга (комиссия банка с каждой продажи), упаковка, логистика до клиента.

Зачем знать:они определяют маржинальность каждой единицы товара. Если маржинальный доход (выручка минус переменные затраты) отрицательный, бизнес физически не может быть прибыльным. Никакая оптимизация аренды его не спасет.

Постоянные затраты (Fixed Costs, FC)Не зависят от объема производства в краткосрочном периоде (в так называемом релевантном диапазоне- например, пока вам хватает одного цеха). Произведете вы 100 единиц или 500 - сумма не изменится.

Примеры:аренда офиса и цеха, оклады администрации (директор, бухгалтер, HR), амортизация оборудования, лицензии на ПО, охрана.

Зачем знать:это ваш «порог выживания». Эти затраты нужно покрывать в любом случае, даже если продаж ноль. Именно они создают риск кассового разрыва в низкий сезон.

Смешанные (полупеременные) затратыСодержат в себе обе части. У них есть фиксированная «основа» и переменная «надстройка».

Примеры:

Электроэнергия: 50 000 руб. в месяц за освещение и отопление цеха (постоянная часть) + 5 руб. за каждый час работы станка (переменная часть).

Мобильная связь: абонентская плата 1000 руб. + доплата за минуты сверх лимита.

Водитель-экспедитор: оклад 60 000 руб. + премия 2 рубля за каждый доставленный заказ.

Зачем знать:для точного расчета точки безубыточности смешанные затраты нужно «расщепить» на постоянную и переменную составляющие (обычно это делается методом высшей и низшей точек на основе статистики за прошлые месяцы).

2. По способу отнесения на себестоимость

Этот разрез отвечает на вопрос: «Можем ли мы точно сказать, к какому именно продукту относится этот рубль?»

Прямые затраты (Direct Costs)Их можно однозначно и экономически целесообразно связать с конкретным объектом (товаром, услугой, заказом).

Примеры:кожа для пошива конкретной сумки, часы работы программиста над конкретным модулем, доски для изготовления конкретного стола.

Управленческий смысл:прямые затраты - это база для расчета минимальной цены. Если вы продаете товар дешевле суммы прямых затрат, вы теряете деньги на каждой проданной единице.

Косвенные затраты (Indirect Costs / Overheads)Они нужны для работы бизнеса в целом, но их невозможно (или слишком дорого) привязать к одной единице продукции.

Примеры:зарплата начальника цеха (он руководит всеми сразу), аренда всего завода, отопление склада, услуги бухгалтерии.

Управленческий смысл:это главная зона манипуляций и ошибок. Как разнести аренду завода в 1 млн рублей на столы и стулья, которые на нем производятся? Если сделать это неправильно, прибыльные продукты будут выглядеть убыточными, а убыточные - прибыльными. В управленческом учете для этого используют специальные методы распределения (базы распределения: человеко-часы, машино-часы, площадь, объем выручки), о которых мы подробно поговорим в Главе 4.