Генри Форд – Моє життя та праця (страница 26)

Споживання змінюється з цінами й якістю, і ніхто не може наперед угадати та розрахувати його рівень, адже при будь-якій новій знижці гуртується новий шар покупців. Це всім відомо, але багато хто не хоче визнавати цих фактів. Якщо крамар купив свої товари занадто дорого і не може спустити ціну на них, то поступово знижує ціни, по­ки не продасть усе. Якщо він розумний, то замість того, щоб помалу зменшувати ціни та викликати цим у своїх покупців надію на подальше зниження, він одразу суттєво зменшить їх і в одну мить очистить свій склад. У діловому житті кожен має рахуватися з певним відсотком збитків. Звісно, він сподівається після цього винагородити себе ще більшим прибутком. Ця надія здебільшого оманлива. При­буток, яким можна покрити збитки, береться з масової готівки, що з’являється внаслідок зниження ціни. Хто настільки дурний, що вірить у сталість гігантських прибутків у період підйому, матиме проблеми при великому відпли­ві. Широко поширене переконання, що ділове життя скла­да­ється почергово з прибутків і збитків. Добрий бізнес — той, у якому прибутки перевищують збитки. Звідси багато ділових людей виснують, що найвища можлива ціна є й найкращою продажною ціною. Це вважається правильним ве­денням справи. Чи це так? Ми переконалися в іншому.

Наш досвід при закупівлі матеріалів показав, що не варто купувати понад поточну потребу. Тому купуємо рівно стільки, скільки нам треба для нашого виробничого плану, беручи до уваги реальні умови транспортування. Якби транспорт був цілком реорганізуваний так, що можна було б розраховувати на рівномірне підвезення матеріалів, було б узагалі зайвим обтяжувати себе складом. Вагони із сировиною надходили б планомірно в ході замовлення, і їхній вантаж безпосередньо зі станції вирушав би у виробництво. Це заощадило б суттєві кошти, адже надзвичайно прискорило б збут і зменшило капітал, поміщений у запас. Лише завдяки кепському постачанню транспорту ми змушені влаштовувати собі великі склади. Коли 1921 року оновлювався наш запас, виявилося, що він був надзвичайно великий унаслідок неналежного транспортування. Але вже набагато раніше ми навчилися ніколи не купувати наперед зі спекулятивною метою.

Коли ціни йдуть угору, то вважається розумним робити закупівлі завчасу, щоб після підвищення цін купувати якомога менше. Не потрібні жодні особливі аргументи, щоб показати, що коли ми купили матеріал по 10 центів за фунт, а потім він піднявся до 20 центів, то ми набули рішучої переваги перед конкурентом, який був змушений купувати по 20 центів. Незважаючи на це, ми помітили, що попередні закупівлі не виправдовуються. Це вже не бізнес, а біржова гра в загадки. Якщо хтось запасся великими кількостями сировини по 10 центів, то, звісно, він виграє, якщо інші мають платити 20 центів. Потім йому випадає нагода купити ще більшу кількість матеріалу по 20 центів; він радіє, що зробив добру справу, адже все вказує на те, що ціна підіймається до 30. Оскільки він дуже багато собі уявляє про свою випробувану на практиці проникливість, яка принесла йому стільки грошей, то він, певна річ, купує знову. Тоді ціна падає, і він опиняється там, звідки почав. Упродовж довгих років ми розрахували, що при закупівлі нічого не виграється, що зиск, який виникає з однієї закупівлі, зно­ву втрачається при наступній, і що ми, врешті-решт, при великій метушні не маємо від неї жодної користі. Тому тепер намагаємося при закупівлях просто покрити нашу поточну потребу за можливо відповідною ціною. Якщо ціни високі, ми купуємо не менше; якщо низькі — не більше, ніж треба. Ми ретельно ухиляємося від будь-яких навіть найдешевших закупівель, що виходять за межі наших потреб. Нелегко приймалося нами це рішення, але, врешті-решт, від спекуляції кожен виробник мав збанкрутувати. Йому варто лише зробити кілька хороших закупівель, на яких він багато заробить, і він миттю стане більше думати про те, щоб заробити на купівлі, ніж на своїй власній справі, й увесь бізнес скінчиться крахом. Єдина можливість усунути такі неприємності — купувати те, що потрібно, не більше і не менше. Така політика усуває принаймні один істотний фактор ринку. Ми дещо докладніше зупинилися тут на нашому досвіді із закупівлями, бо він дає пояснення нашої торгової тактики. Замість того, щоб приділити головну увагу конкуренції або попиту, наші ціни ґрунтуються на простому розрахунку, що може і хоче платити за наші про­дукти якомога більшу кількість покупців. Результати цієї політики найясніше випливають із зіставлення продажної ціни нашого автомобіля та виробу.

Обидва останні роки були роками війни, тому фабрика була зайнята військовими замовленнями.

Високі ціни 1921 року були насправді невисокими, беручи до уваги грошову інфляцію. Нині ціна становить 497 доларів. Але вона насправді ще нижча, ніж здається, адже якість автомобілів постійно поліпшувалася. Ми ви­вчаємо кожен чужий автомобіль, який з’являється на ринку, щоб виявити деталі, які можуть бути розроблені детальніше або пристосовані до наших автомобілів. Якщо хтось працює краще за нас ми принаймні хочемо це знати і для цього купуємо по одиниці кожного новоствореного автомобіля.

Спершу на автомобілі якийсь час їздять і випробовують його, потім розбирають на запчастини та ретельно досліджують, щоби встановити, як і з чого сконструйована кожна запчастина. Десь по сусідству з Дірборном можна зустріти взірець кожного автомобіля, який створили будь-коли на світі. Час від часу, коли ми знову купуємо новий автомобіль, про це пишуть у газетах і торочать, що Форд не їздить на «форді». Торік ми виписали великий «ланче­стер», який вважається найкращим англійським авто­мобілем. Упродовж місяця він стояв на нашій фабриці у Лонґ-Айленді, поки я не наважився поїхати на ньому до Детройту. Нас було ціле товариство, справжній караван авто — «ланчестер», «пакард» та один чи два «форди». Ви­падково я сидів у «ланчестері», коли ми проїжджали через одне місто в штаті Нью-Йорк. Як тільки репортери спіймали нас, вони, природно, негайно ж забажали знати, чому я не їду на «форді».

«Бачте, — сказав я, — це тому, що їду на відпочинок. Не поспішаю повернутися додому, тому й не їду на «форді».

У нас було багато історій із цими «фордами»! Наша тактика полягає в зниженні цін, збільшенню виробництва й удосконаленні товару. Зауважте, що на першому місці стоїть зниження цін. Ніколи ми не розглядали наших витрат як тверду величину. Тому ми насамперед змен­шуємо ціни настільки, що можемо сподіватися здобути якомога більший збут. Потім беремося за справу та намагаємося виготовити товар за цю ціну. На витрати при цьому не зважаємо. Нова ціна сама собою знижує витрати. Звісно, що інші чинять інакше. Спочатку обчислюють витрати, а за ними ціну. Можливо, з вузької точки зору ця методика й коректніша, але, оцінюючи речі під широким кутом, її все ж доводиться вважати хибною; яка користь точно знати витрати, якщо з них ви­пливає лише те, що не можна виготовити за ту ціну, за якою про­дається товар? Набагато важливішим є той факт, що, хоча витрати можна точно обчислити, і, звісно, ми обчислюємо їх абсолютно точно, але ніхто в світі не знає, якими вони можуть бути насправді. Установити останнє можливо, призначаючи таку низьку ціну, щоб кожен повні­стю викладався у своїй роботі. Низька ціна змушує кожного працювати на прибуток. Цей примусовий метод призвів до видатніших відкриттів у галузі виробництва та збуту, ніж це було можливо раніше за допомогою будь-якої звичної методології дослі­дження.

Висока заробітна плата, на щастя, допомагає зменшувати витрати, адже люди, не маючи жодних матеріальних турбот, стають у своїй роботі стараннішими. Запрова­дження мінімальної плати п’ять доларів за восьмигодинний робочий день був одним із найрозумніших кроків у політиці зниження цін, які ми будь-коли робили. Як дале­ко ми можемо ще піти в цьому напрямку, наразі неможли­во визначити. Досі ми завжди отримували зиск із визначених нами цін, і так само, як ми не можемо передбачити, наскільки підвищаться тарифи, ми не можемо заздалегідь й обчислити, наскільки вдасться ще більше знизити ціни; немає сенсу ламати собі голову над цим. Трактор, наприклад, спочатку продавався за 750 доларів, потім за 850 і 625, і лише нещодавно ми знизили ціни на 37%, тобто до 395 доларів.

Трактор не виготовляється разом із автомобілем. Жод­на фабрика не може бути такою великою, щоб одночасно продукувати два товари. Виробництво має розраховуватися на один певний продукт, якщо маємо намір справді господарювати економно.

Ми намагаємося боротися з усіляким марнуванням людської сили та матеріалу. Ми не терпимо марнотрат­ства в наших виробництвах. Нам не спадає на думку буду­вати пишні споруди як символ наших успіхів. Будівельні та ремонтні витрати означали б лише непотрібне обтяження наших продуктів, такі пам’ятники успіхів часто-густо перетворюються, врешті-решт, у надгробні. Великий будинок для керівництва, можливо, іноді й потрібен, але в мені, коли бачу такий, завжди прокидається підозра, що тут є надлишок адміністрації. Ми завжди вважали непотрібним складний адміністративний апарат і вважали за краще набути популярності нашою продукцією, а не будівлями, в яких її виробляють.