Генри Форд – Моє життя та праця (страница 18)

Весь наш персонал як для фабрики, так і для бюро, звертається в різні відділи. Як уже було згадано, ми ні­коли не запрошуємо компетентних осіб. Кожен повинен починати з нижнього щабля робочої драбини — старий досвід у нас не враховується. Через те що ми не цінуємо минуле наших працівників— воно ніколи і не компрометує їх. Я особисто ще жодного разу не зустрічав цілком лихої людини. Дещо добре ховається у кожній людині, їй потрібно лише дати нагоду розкритися. З цієї причини ми ніколи не питаємо про минуле людини, яка шукає у нас роботи, адже ми починаємо не минуле, а майбутнє. Якщо хтось сидів у в’язниці, то немає підстав припускати, що він знову потрапить до неї. Гадаю, навпаки — якщо йому дати можливість, то він буде ретельно намагатися не потрапити туди знову. Тому наше бюро службовців нікому не відмовляє на підставі його колишнього способу життя — чи виходить він із Гарварду, чи з Сінґ-Сінґу[3], нам байдуже; ми навіть не питаємо про це. Він повинен мати лише одне: бажання працювати. Якщо цього немає, то, цілком імовірно, він не буде домагатися місця у нас, бо загалом дуже добре відомо, що у Форда займаються справою.

Повторюю: ми не питаємо про те, ким була людина. Якщо хтось відвідує університет, то, звісно, посувається вгору швидше за інших, але втім він повинен почати знизу та спершу показати, що може. Кожен сам тримає своє майбутнє в руках. Занадто багато базікають про невизнаних людей. У нас кожен отримує максимально точно той ступінь визнання, на який заслуговує.

Чесній людині у нас напрочуд легко пробитися в люди. Однак багато тих, хто вміє працювати, не вміють міркувати, особливо думати над чимось. Такі люди підіймаються вго­ру настільки, наскільки на це заслуговують. Людина заслуговує бути підвищеною за свою старанність, проте це неможливо, бо їй бракує необхідних навичок для ролі начальника. Ми живемо не в світі снів. Вважаю, що в грандіозному процесі відбору на нашій фабриці кожен, зрештою, потрапляє туди, куди заслуговує.

Ми ніколи не задовольняємося методами, якими виконуються різні функції в різних відділах нашої організації. Ми завжди мізкуємо, що все можна зробити краще, і що, врешті-решт, будемо робити це краще. Хвиля все одно винесе кміт­ливу людину на місце, яке їй належиться. Можливо, вона не отримала б його, якби організація — слово, яке я дуже неохоче використовую — була б суворою, якби існувала певна запропонована рутина, що автоматично просуває вперед. Але у нас настільки мало титулів, що кожен, хто насправді міг би знайти собі застосування для чогось кращого, дуже скоро це краще отримує. Те, що для нього немає «вільних» посад, не є завадою, бо у нас, власне кажу­чи, немає якихось «посад». У нас немає готових по­стійних місць — наші найкращі працівники самі створюють собі місце. Це неважко для них, бо роботи завжди багато і, якщо потрібно, замість того, щоб винаходити титули, слід дати роботу комусь, хто бажав би посунутися вперед, — для його підвищення не існує жодних перешкод. Призначення не пов’язане з якимись формальностями; ця особа відразу опи­няється при новій справі й отримує нову винагороду.

Таким чином пройшов свою кар’єру весь наш персонал. Керівник фабрики почав із механіка. Директор ве­ликого підприємства в Рівер-Ружі спочатку виготовляв взірці. Керівник одного з наших найважливіших відділів прийшов прибиральником сміття. В усьому нашому виробництві немає нікого, хто не прийшов би до нас просто з вулиці. Все, що ми зробили дотепер, створене людьми, які своїм умінням засвідчили свої здібності. На щастя, ми не обтяжені якимось традиціями і не маємо наміру ство­рювати їх. Якщо у нас і є традиція, то хіба одна: «Все можна зробити краще, ніж робилося досі». Прагнення все робити краще та швидше, ніж раніше, містить у собі вирішення майже всіх фабричних проблем. Відділи створюють собі репутацію кількістю продукції. Кількість і ви­трати виробництва — два чинники, які необхідно строго розрізняти. Начальники майстерень і спостерігачі надаремно витратили б свій час, якби забажали одночасно контролювати ви­трати всіх своїх відділень. Є постійні поточні витрати, наприклад, заробітна плата, відсотки за землю та споруди, вартість матеріалів тощо, які вони могли б контролювати, але про них не піклуються. Що підпорядковане їхньому контролю, то це кількість виробництва у відділеннях. Оцін­ка відбувається через поділ готових запчастин на число зайнятих робітників. Щодня начальник майстерні контролює своє відділення — число завжди має під рукою. Контролер веде опис усіх результатів. Якщо в одному відділенні щось негаразд, довідка про продуктивність негайно засвідчує це, інспектор проводить розслідування, і начальник майстерні починає прискорюватися. Стимул до вдосконалення методів праці значною мірою базується на цій, надзвичайно примітивній системі контролю виробництва. Начальник майстерні зовсім не мусить бути бухгалтером — це ні на йоту не збільшить його цінності як начальника майстерні. У коло його обов’язків входять машини і люди його відділення. Він має рахуватися лише з кількістю виробітку. Немає жодних підстав зменшувати його сили, відволікаючи в іншу царину.

Така система контролю змушує начальника майстерні просто забути про особистий елемент — про все, крім заданої роботи. Якби він надумав вибирати людей на свій смак, а не за їхньою працездатністю, відомість його відділення дуже скоро викрила б його.

Відбір не важкий. Він відбувається сам собою всупе­реч будь-яким балачкам про неможливість просунутися вперед. Середньостатистичний працівник більше цінує пристойну роботу, ніж підвищення.

Не більше 5% усіх, хто отримує заробітну плату, погодиться взяти на себе пов’язані з підвищенням оплати відповідальність і збільшення обсягу праці. Навіть число тих, хто хотів би піднятися до начальника бригади, становить лише 25%, і більшість із них виявляють готовність до цього лише тому, що оплата тут краща, ніж біля машини. Лю­ди з потягом до механіки, які бояться влас­ної відповідальності, здебільшого переходять до виготов­лен­ня інструментів, де оплата значно вища, ніж у звичай­ному виробництві. Переважна більшість, однак, бажає залишатися там, де вона є. Бажають бути керованими, жа­дають, щоб у всіх випадках інші все вирішували за них і зняли з них відповідальність. Тому головна проблема, не­зважаючи на велику пропозицію, полягає не в тому, щоб знайти тих, хто заслуговує підвищення, а тих, хто бажає його отримати.

Як я вже казав, кожен у нас може вільно ознайомитися зі способами та прийомами всіх наших робіт. Якщо у нас і є достатньо жорстка теорія і жорсткі правила, якими ми керуємося, то це впевненість, що все ще робиться недостатньо добре. Всі керівники фабрики охоче приймають пропозиції, які до них надходять; ми навіть організували вільну систему, завдяки якій кожен працівник може оприлюднити будь-яку ідею і втілити її в життя.

Економія в один цент на одній одиниці іноді може виявитися надзвичайно прибутковою. За наших теперішніх обсягів виробництва це становило б 12 тисяч доларів на рік. Заощадження в один цент у кожній окремій галузі дало б навіть багато мільйонів на рік. Наші порівняльні каль­куляції тому й вираховують до тисячної частки цента. Як­що нова метода дає якусь економію, що у відповідний термін, скажімо, в межах трьох місяців, покриє ви­трати новації, то само собою зрозуміло, що вона буде впроваджена в життя. Ці новації, проте, аж ніяк не обмежуються прийомами підвищення продуктивності або зниження витрат. Багато, можливо, навіть більшість, слугують полегшенню роботи. Ми не хочемо важкої праці, яка виснажує людей, тому навряд чи її можна у нас зу­стріти. Певна річ, виявля­ється, що полегшення роботи для працівника спричиняє водночас і зменшення витрат виробництва. Перелічені умови праці та прибутковість фактично тісно пов’язані між собою. Точно так само обчислюється до останнього дробу, чи дешевше купувати певну запчастину, чи слід виготовляти її самотужки.

Ідеї прилітають до нас із усіх боків. З іноземних робітників найвинахідливішими мені здаються поляки. Один із них, який не вмів навіть розмовляти англійською, дав зрозуміти, що зношування зменшилася б, якби одне пристосування у його машині поставити під іншим кутом. До цього ця запчастина витримувала лише від чотирьох до п’яти нарізів. Він мав рацію. Таким чином збереглося багато грошей на відточення. Інший поляк, зайнятий на свердлильному верстаті, вигадав маленьке пристосування, щоб зробити зайвою остаточну обробку після свердління. Це пристосування запровадили всюди, що принесло вагомі заощадження. Люди часто намагаються зробити ма­ленькі винаходи на наших машинах, адже зазвичай, як­що вони зосереджуються на певній справі та мають талант, то, врешті-решт вигадують якесь покращення. Чистота машини, хоча й її зміст — у порядку, не входить в обов’язки наших робітників, але вона слугує показником інтелігентності зайнятого при ній робітника.

На закінчення ще два слова про певні ідеї: транспорту­вати автоматичним конвеєром, підвісною дорогою, пе­ре­давати відлиті запчастини з ливарної майстерні на фаб­ри­ку — означали економію в сімдесят людей у транспорт­ному відділі. Коли наше виробництво було меншим за теперішнє, сімнадцятеро осіб займалися поліруванням зап­частин, — важка, неприємна робота. Тепер четверо людей виконують учетверо більше за те, що раніше робили сімнадцятеро — більше того, робота стала для них легкою. Ідея заварювати прут у шасі замість того, щоб виготовляти його з одного шматка, означала (при значно меншому виробництві, ніж тепер) негайну економію, в середньому в півмільйона доларів щорічно. Виготовлення деяких трубок із пласкої бляхи замість прокатного заліза також дало величезну економію.