Филип Котлер – Маркетинг 5.0. Технологии следующего поколения (страница 15)

Бренды должны развивать рынки, на которых они работают, и заботиться о них, а не только эксплуатировать.

Однако производители автомобилей и дилеры только сейчас начали строить цифровые возможности. Помимо платформ для покупки машин онлайн, большинство производителей автомобилей и дилеров не сильно представлены онлайн. Ожидания клиентов в отношении автомобильной индустрии ограничиваются не только платформой для электронной торговли, на которой можно бронировать онлайн тест-драйв и совершать покупки, но также покупатели ожидают внедрения цифровых инструментов продаж и маркетинга. Например, с помощью VR-технологий (виртуальной реальности) потенциальные покупатели могут визуально изучить разные модели машин. Что более важно, искусственный интеллект может предлагать дополнительные функции, например прогнозирование необходимости технического обслуживания машин или превентивный контроль безопасности путем использования данных соединенных машин.

Этот квадрант – это то, где компании хотят оказаться в конечном счете. Бизнес в других квадрантах должен стремиться переместить своих покупателей и нарастить свой потенциал, чтобы стать омни-компанией. В квадранте омни-компаний расположены те индустрии, которые испытывают меньше трудностей в период кризиса COVID-19. Два примера таких индустрий – это хай-тек и индустрия финансовых услуг. Технологические компании, естественно, больше всего готовы к мерам социального дистанцирования и поведению «остаемся дома». С цифровизацией, которая занимает крупнейшую часть их ДНК, эти компании стремились совершить прорыв в традиционных индустриях, а пандемия просто дала им значительный толчок. Такие компании, как Amazon, Microsoft, Netflix, Zoom и Salesforce, показали высокий рост.

Цифровые финансовые сервисы также выросли, так как клиенты стремятся избегать походов в банк, а бесконтактные платежи становятся нормой. Однако банки начали переносить своих клиентов на цифровые каналы с помощью всяческих поощрений задолго до вспышки вируса. Сегодня все крупные банки предлагают и онлайн- и мобильный банкинг.

В банковской сфере клиенты выбирают канал, исходя исключительно из соображений удобства. Клиенты не ходят в отделение банка, чтобы получить возможность почувствовать и пощупать товар, как в традиционном ретейле. Они идут в отделение, так как им так удобнее. Поэтому, если цифровой банкинг может воспроизвести удобство для широкого круга клиентов, электронные каналы станут предпочтительнее.

Но цифровизация в этой индустрии простирается гораздо глубже. Финансовые сервисы изучали использование чат-ботов для уменьшения нагрузки на кол-центр, блокчейна для усиления безопасности транзакций и ИИ для обнаружения мошенничества. Эта индустрия стала одной из самых цифровых индустрий, помимо хай-тека и медиабизнеса.

Насколько вы готовы к цифровизации?

Четыре квадранта дают общее представление о том, насколько каждая отдельная индустрия готова к цифровизации. Но компании, даже внутри одного индустриального сектора, могут сильно отличаться в своей готовности и могут обнаружить себя в ином квадранте, чем другие компании той же индустрии. Так, каждая компания может воспользоваться инструментом самодиагностики на предмет готовности к цифровизации и желания клиентов перейти на цифровые каналы. Бизнес, который удовлетворяет большинство критериев этого инструмента оценки, готов к цифровизации (см. рисунок 5.4).

Оценка готовности компании к цифровизации

Оценка готовности клиентов к цифровизации

Рисунок 5.4. Оценка готовности к цифровизации

Стратегии для перевода клиентов на цифровые каналы

Компаниям в квадрантах «Образовывающиеся» (Origin) и «Опережающие» (Onward) необходимо перевести клиентов на цифровые каналы взаимодействия. Их клиенты все еще видят ценность в физическом взаимодействии, а значит, слабо мотивированы переходить к цифровому. Стратегия должна быть направлена на предоставление стимулов для перехода, обеспечивая при этом более высокую ценность клиентского опыта в онлайне.

Для продвижения цифровых взаимодействий компании должны показать преимущества для перехода в онлайн. Они могут использовать позитивную и негативную мотивацию, чтобы заинтересовать в переходе. Положительные стимулы могут принять форму поощрения, например кешбэк, скидки или акции на отдельные товары на цифровых платформах. Негативные стимулы могут принять форму дополнительных комиссий при выборе офлайн-взаимодействий или в особо крайних случаях компании могут вовсе сделать офлайн-взаимодействие недоступным.

Помимо денежных стимулов, компания может информировать клиентов о цифровых возможностях и том, как это улучшит ведение бизнеса.

Компаниям нужно обнаружить те точки на клиентском пути, которые вызывают раздражение, и избавиться от них с помощью цифровых технологий. Физические взаимодействия имеют присущие им слабости, особенно в части своей неэффективности. Основной причиной раздражения является долгое время ожидания или очереди в точках офлайн-взаимодействия. Сложные процессы также часто ведут к неразберихе и потере времени клиентов. Для клиентов, которым нужны быстрые и простые решения, цифровые каналы могут заменить некоторые из процессов.

Более того, взаимодействия с людьми обладают высоким риском ненадлежащего оказания услуг. Некомпетентный персонал, нестандартизированные ответы и недостаток доброжелательности – некоторые из основных причин жалоб. Когда проблемы при взаимодействии с клиентами становятся более очевидными, особенно при масштабировании бизнеса, формирование доступа к цифровым каналам может стимулировать изменение поведения.

Когда взаимодействия между людьми создают ценность и все еще желательны для клиентов, бизнес может использовать коммуникации в цифровом пространстве. Клиенты могут через видеоплатформу связаться с сотрудниками компании, которые могут работать откуда угодно. Примерами этого является видеобанкинг[14] в финансовых сервисах или виртуальные консультации в телемедицине. Этот подход сокращает издержки, сохраняя преимущества взаимодействий между людьми.

Более продвинутым подходом является использование чат-бота, который может заменить персонал по работе с клиентами в части простых вопросов и консультаций. Виртуальные ассистенты, управляемые голосовыми командами, сейчас способны отвечать на простые вопросы и выполнять команды. Несмотря на некоторые ограничения, технология обработки естественного языка позволяет делать взаимодействия достаточно натуральными.

Стратегии для наращивания цифровых возможностей

Трудность бизнеса в квадрантах «Образовывающиеся» (Origin) и «Органические» (Organic) состоит в развитии возможностей для удовлетворения цифровых потребностей клиентов. Компаниям необходимо инвестировать в цифровую инфраструктуру – оборудование, программное обеспечение и IT-системы – которые станут основой для предоставления цифрового клиентского опыта. В конечном счете они должны нарастить организационные возможности, которые включают цифровую экспертизу, навыки и культуру agile-разработки.

Компаниям необходимо начать свои инвестиции в цифровизацию с построения инфраструктуры для клиентских данных. Цифровизация дает доступ к многим новым тактикам, как к персонализации «один на один» или предиктивному маркетингу. Но основа этих тактик – быстрое и динамичное понимание клиентов. Поэтому компаниям нужны технологии для управления и анализа больших данных в реальном времени.

Компании также должны трансформировать свои бизнес-процессы. Цифровизация – это не просто автоматизация текущей деятельности. Часто компаниям требуется перестроить весь бизнес, чтобы подстроиться под новую цифровую реальность. Более того, компании, которые являются «цифровыми иммигрантами», накопили физические активы, которым нужна оцифровка. С «интернетом вещей», который соединяет эти активы цифровым способом, стоимость этих активов может пойти вверх. Компании могут использовать такие технологии, как умные дома и умные системы управления парком машин, для предоставления действительно омниканального опыта.

В эпоху постпандемии бизнес, который смог построить цифровой клиентский опыт, будет расцветать. Цифровизация не должна останавливаться на базовом вовлечении клиента. Вместо этого она должна стать всеобъемлющей и охватить все точки взаимодействия с клиентом от маркетинга до продаж, дистрибуции, доставки продукта и сопутствующих услуг. И все эти цифровые точки взаимодействия должны быть направлены на целостный клиентский опыт.

Но самое важное, бизнес должен пересмотреть свои способы создания ценности или, другими словами, то, как он извлекает выручку из клиентского опыта. У цифрового бизнеса полностью иной набор экономических показателей. Компании должны рассмотреть зарождающиеся бизнес-модели, например модель сервиса по подписке EaaS[15], электронной торговой площадки и модель «по требованию»[16].

Возможно, самым решающим фактором, определяющим успех цифровой трансформации, является организация. Сотрудники должны быть снабжены цифровыми инструментами для удаленной работы и взаимодействия с другими в виртуальном пространстве. В традиционных компаниях в процессе трансформации эти новые цифровые инструменты должны быть интегрированы в унаследованные ШШ-системы.