Фил Розенцвейг - Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение

Каждый руководитель стремится найти свой Святой Грааль — концепцию или метод, который станет ключом к успеху. Попытки разобраться в том, что делает бизнес успешным, часто выявляют причины, которые зависят не от научных фактов, а от псевдонаучных теорий.

Научный метод устанавливает истину через эксперименты, тогда как лженаука основывается на случайностях и данных, истинность которых невозможно подтвердить или опровергнуть.

Пример. Астрология — это псевдонаука, утверждающая, что можно предсказать судьбу человека, опираясь на расположение звёзд.

Однако из-за специфики бизнеса сложно придерживаться строгих научных стандартов или проводить надлежащие эксперименты.

Пример. Если вы применяете разные стратегии к двум компаниям, то сравнение их результатов не даст ясного понимания причин успеха или провала.

Научным образом определить, какие бизнес-стратегии приводят к успеху или краху, довольно трудно. Когда бизнес-аналитики или журналисты пытаются объяснить успех компании, они, по сути, лишь описывают её текущее состояние.

Пример. Швейцарско-шведская промышленная корпорация ABB когда-то считалась одной из самых успешных в Европе. Financial Times писали, что секрет её успеха заключался в прогрессивной организационной структуре и корпоративной стратегии. Но в 2005 году, когда компания оказалась на грани банкротства, те же причины были названы объяснением её неудачи.

Так как причины успеха компании — это просто отчёты о её текущей деятельности, они не могут служить надёжными показателями её прибыльности.

Эффект ореола — это предвзятость, снижающая когнитивный диссонанс.

Пример. Учитель считает более послушного ученика умнее и дружелюбнее, чем остальных членов класса.

Когнитивный диссонанс — это состояние ума, когда у человека возникают противоречивые мысли или убеждения. Поскольку люди стремятся к логике в своих убеждениях, они стараются избежать подобного диссонанса.

Анализировать одновременно несколько качеств человека или объекта сложно, поэтому мы часто объединяем их в одно целое.

Пример. Учитель предполагает, что послушный ребёнок должен быть также умным и дружелюбным. Мы часто ориентируемся на наиболее заметную характеристику и распространяем своё мнение на другие. Например, на собеседованиях кандидаты с более привлекательной внешностью иногда считаются более компетентными, даже если их ответы не отличаются от других. Эффект ореола заставляет HR-менеджера связывать оценку внешности кандидата с его профессиональными качествами.

Аналитики, изучающие причины успеха компаний, также подвержены эффекту ореола. Если компания прибыльна и демонстрирует хорошие результаты, то её другие аспекты тоже будут оценены выше среднего.

Пример. Financial Times часто утверждают, что успешные компании обладают отличными кадровыми службами или инновационной корпоративной культурой. Однако на самом деле они могут не отличаться от компаний, испытывающих финансовые трудности.

Для адекватной оценки деятельности компании нужны тщательные исследования, чтобы избежать когнитивных искажений. Но возможно ли это?

Несмотря на то, что бизнес-литература в целом полезна, большая её часть написана под влиянием когнитивных предвзятостей. Если даже учёные, осторожные в своих предрассудках, подвержены эффекту ореола, то остальные тем более должны быть внимательными.

Чтобы избежать эффекта ореола, необходимо убедиться, что исследуемые переменные независимы и измеряют разные аспекты.

Пример. Нужно выяснить, улучшает ли обслуживание клиентов эффективность работы. Но если две переменные измеряют одно и то же, это приведёт к эффекту ореола (как в случае с привлекательностью и компетентностью).

Помимо независимых переменных, существуют и другие предвзятости, которые могут привести к ошибочным выводам, например, мнение о том, что корреляция равняется причинно-следственной связи.

Пример. Руководители успешных компаний часто выражают уверенность в своей силе духа. Но действительно ли предприятие процветает благодаря счастью менеджеров? Или же всё наоборот?

Другая распространённая предвзятость — иллюзия единого объяснения.

Даже самые тщательные исследования, рассматривающие проблемы и причинно-следственные связи, а также эффект ореола, становятся жертвами иллюзии единственного объяснения.

Пример. Исследование Университета штата Делавэр показало, что корпоративная социальная ответственность (КСО) может обуславливать до 40% финансовых колебаний компании. Это утверждение нелогично, так как оно создаёт впечатление, что КСО касается лишь альтруистических, а не коммерческих аспектов бизнеса. Однако КСО так тесно связана с другими факторами, влияющими на финансовые результаты (менеджмент, рыночная ориентация и т. д.), что считать её единственным объяснением финансовых показателей компании было бы ошибочно.

С 1970-х годов консультанты и бизнес-аналитики издают руководства по достижению успеха.

В 1982 году книга «В поисках совершенства», написанная консультантами из McKinsey Consulting, выделила восемь методик самых успешных компаний Америки (некоторые из которых вскоре обанкротились). Это пособие моментально стало бестселлером в США. Они также придумали несколько «жужеслов» (бессмысленных терминов), создав тенденцию, которая продолжается и по сей день.

Авторы утверждали, что выбрали лучшие американские компании с помощью «систематического, логического и объективного» подхода. Этот процесс включал опрос руководителей и выявление общих черт компаний. Исследование выдало восемь принципов успеха, таких как «ближе к клиенту» и «производительность через людей». Однако всего через два года после публикации 14 из этих «исключительных» компаний столкнулись с резким падением производительности.

Сравнивая только самые успешные компании, консультанты McKinsey допустили серьёзную ошибку: они создали иллюзию связи между выигрышными объектами.

Мы часто ошибаемся, основывая свой выбор на желаемом результате.

Пример. Если вы хотите выяснить причину повышения кровяного давления, вы выбираете группу людей, страдающих от этого недуга. С такой выборкой вы никогда не получите правильный вывод. Только сопоставляя людей с низким и высоким кровяным давлением, вы сможете найти причину проблемы.

С момента выхода «В поисках совершенства» было написано множество других книг, предлагающих «формулу успеха» в ведении бизнеса. Но каждый из авторов снова и снова приходит к выводам, полученным неверным образом.

Несмотря на недостатки методологии, бизнес-литература продолжает занимать топовые позиции в списках бестселлеров. Книги по ведению бизнеса, содержащие более убедительные образы, громкие заявления и яркие метафоры, продаются лучше, чем их аналоги.

Рассмотрим несколько популярных произведений, чтобы понять эту ситуацию.

«В поисках совершенства» и книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» стали бестселлерами, имея много общего. Обе содержат запоминающиеся фразы и упоминания о стратегических стилях «ежей» и «лис». Эти термины стали популярными в отрасли, описывая нематериальные аспекты бизнеса.

Тем не менее, пособия, фактически идентичные по содержанию (например, «Формула устойчивого успеха в бизнесе 4+2. Что (действительно) работает» Уильяма Джойса, Нитин Нория и Брюса Роберсона), стали посредственными изданиями.

Последним книгам не хватает образности. Они не содержат вдохновляющих рассказов о бизнесе и написаны на общем языке, используя термины «структура», «стратегия» и «бизнес-культура».

То есть, псевдонаучные истории вдохновляют людей больше, чем чистая наука. Тщательные научные исследования не обладают драматическим оттенком жизненных историй.

Пример. Исследование Чикагского университета показало, что в компании с определённым стилем управления производительность может возрасти на четыре процента. Это исследование было научно обосновано, но его результаты меркнут по сравнению с 40%, обещанными автором «От хорошего к великому».

Менеджерам неинтересно изучать средний прирост среди сотен компаний. Им нужны идеи, которые они смогут легко применить к своей ситуации.

Пример. Менеджеров больше интересует, что универсальный стиль управления приведёт к 10% росту прибыли, чем то, что 500 менеджеров за 10 лет достигли 5%-го снижения несчастных случаев среди сотрудников.

Если так много компаний, менеджеров и бизнес-гуру глубоко ошибаются, существуют ли советы, которые действительно ведут к успеху в бизнесе?

«Волшебной формулы» успеха не существует — эффективность бизнеса слишком непредсказуема. Одержимость поиском такой формулы отвлекает нас от ключевых аспектов — стратегии и исполнения — которые реально влияют на производительность.

Выбор бизнес-стратегии сопряжён с большим риском, поскольку нельзя быть уверенным в итогах. Но решение всё же необходимо, так как стратегия критически важна для эффективности бизнеса.

Большинство бизнес-справочников лишь намекают на важность стратегии банальным советом: «Стратегия должна быть ясной и чётко сформулированной».

Поскольку рынок и тип продукта имеют значительное значение, не так важна ясность стратегии, как её соответствие целям компании.

Пример. Стратегия расширения в переполненной отрасли обречет компанию на провал, даже если она «чётко сформулирована».

Способ реализации плана действий — ключевой индикатор производительности. В отличие от стратегии, исполнение — менее рискованная переменная, так как включает факторы, которые находятся под контролем компании, такие как время производства.

Руководители компаний часто просто говорят своим подчинённым, что они «должны лучше исполнять стратегию». Такой совет бессмысленен. Это всё равно что сказать: «Давайте просто работать лучше». Необходимо конкретно указать, что именно нужно выполнять лучше.

Пример. «Сократить срок доставки» — более полезная рекомендация, которая поможет компании достичь стратегической цели — улучшить качество обслуживания клиентов.

Хотя стратегия и исполнение влияют на эффективность, они не являются Святым Граалем успеха.

Хотя бизнес-показатели не случайны, зачастую удача играет решающую роль в успехе компании. Признав, что эффективность бизнеса зависит от множества факторов, находящихся вне нашего контроля, мы освобождаемся от иллюзий, таких как иллюзия организационной физики.

Иллюзия организационной физики — это ошибочное представление о том, что эффективность бизнеса подчиняется неизменным законам, подобным законам природы. Менеджеры уверены, что их действия обязательно приведут к предсказуемым результатам и определённый подход гарантирует успех.

На самом деле бизнес неразрывно связан с риском: успех требует соответствующих условий и удачи.

Не стоит выбирать стратегию, полагая, что она обязательно приведёт к успеху. Лучше выбрать стратегию, которая создаст наилучшие условия для достижения успеха.

Пример. Руководители инвестиционного банка Goldman Sachs осознают, что удача рано или поздно может отвернуться, но они принимают на себя значительные риски, минимизируя вероятность того, что их инвестиции не принесут результатов. Когда банк терпит неудачу, это воспринимается не как ошибка менеджмента, а как естественная часть процесса достижения успеха.

«Обдуманные риски» являются важным фактором успеха многих крупных компаний.

Пример. Основатель Intel Энди Гроув не раз рисковал и сумел несколько раз адаптировать компанию, чтобы обойти конкурентов и сохранить прибыльность. Intel начинала с производства полупроводников, затем переключилась на микропроцессоры и сейчас производит различные чипсеты и программное обеспечение. Гроув верит, что компания должна быть готова принимать обдуманные риски, так как это неотъемлемая часть её успеха. Сегодня Intel — одна из крупнейших американских компаний с прибылью в $ 52,7 млрд.

Не забывайте, что бизнес связан с риском, и не позволяйте иллюзиям затмить разум. Вы будете принимать обдуманные риски, которые ведут к успеху бизнеса.

Множество бизнес-гуру утверждают, что существует магическая формула, гарантирующая успех, но их книги полны методологических ошибок. Приходя к привлекательным выводам, авторы этих произведений вводят читателей в заблуждение. «Рецепта» успеха не существует. Вам поможет лишь тщательное стратегическое планирование и точное исполнение.

Если вы что-то изучаете или анализируете, разделите переменные, которые хотите исследовать.

Пример. Чтобы понять, как хорошо справляется с работой руководитель отдела, проанализируйте его управленческий стиль, отзывы подчинённых и коллег, а также производительность отдела.

Затем убедитесь, что переменные не влияют друг на друга.

Пример. Если вы обнаружите, что отзывы положительны, эти данные не должны смешиваться с низкой производительностью отдела, чтобы не исказить анализ.

Мы склонны приписывать исключительно положительные качества любой компании, которая добилась успеха. Вера в эти иллюзии успокаивает менеджера и оправдывает уже принятые решения. Это значительно упрощает реальность и игнорирует постоянные требования меняющихся технологий, рынков и потребителей.