Фаттахов Альберт – Финансовый детектив (страница 4)

Фактор «цель кредита – ремонт съёмной квартиры» → стратегия: углублённо проработать мотивацию клиента, возможно, выявить неадекватность цели и вежливо отказать (уклонение).

Яркий пример из жизни – поход. Вы не отменяете поход из-за риска дождя или того, что зажигалка может не сработать. Вы диверсифицируете риск: берёте две разные зажигалки, тёплую непромокаемую одежду, палатку. Если один элемент подведёт – сработает другой. В финансах это аналог страхования, поручительства, выбора адекватной суммы.

ШАГ 3: ПРИНЯТИЕ ОБОСНОВАННОГО РЕШЕНИЯ (Действовать, а не бояться)

Риск – это не повод для паралича. Это основа для планирования. После анализа и выработки стратегии вы принимаете решение, осознавая остаточный, уже управляемый риск.

В быту: вы садитесь за руль, но заранее продумываете маршрут, учитываете пробки и погоду. Вы осознаёте остаточный риск аварии, но считаете его приемлемым для достижения цели.

В работе: вы выдаёте кредит, но на основе анализа платёжеспособности, целей займа и «погодных условий» на рынке труда в регионе клиента. Вы принимаете на себя не «кота в мешке», а просчитанный, взвешенный риск.

Итог Главы 2

Искусство управления рисками состоит не в том, чтобы их бояться и избегать, а в том, чтобы:

Распознать реальные угрозы (а не надуманные стереотипы).

Оценить их вероятность и потенциальный ущерб.

Выбрать адекватную стратегию: снизить вероятность, минимизировать ущерб или уклониться.

Действовать осознанно, принимая остаточный риск как неотъемлемую часть профессиональной или жизненной деятельности.

Главная ошибка – видеть риск там, где есть лишь неопределённость, и реагировать на него полным отказом. Это путь в тупик. Правильный путь – стать «водителем» своей жизни и своих решений: внимательным, подготовленным, способным адаптироваться к дорожным условиям.

Но что делать с теми рисками, к которым невозможно подготовиться? С событиями, которые выходят за рамки любых расчётов? О том, как жить и работать с настоящим форс-мажором, – в следующей главе.

Глава 3. Форс-мажор: Аннушка уже разлила масло

В романе Булгакова «Мастер и Маргарита» есть знаменитая сцена. Берлиозу на Патриарших прудах предсказывают скорую смерть: ему отрежет голову трамвай. Аннушка, которой было суждено разлить масло на рельсы, уже купила это масло. Судьба Берлиоза была предрешена в тот момент, когда он вышел из дома. Он не мог этого знать, не мог этого предотвратить.

В жизни, бизнесе и кредитовании тоже есть свои «Аннушки» и «пролитое масло». Это события, на которые мы не можем повлиять, которые невозможно просчитать в индивидуальном случае, но которые иногда случаются. Их называют форс-мажором, непреодолимой силой или непредсказуемыми рисками.

3.1. Пределы контроля: Что мы не можем предвидеть?

Даже самый опытный водитель, соблюдающий все правила, не застрахован от того, что в его машину врежется другой автомобиль, которым управляет пьяный человек. Даже самый ответственный заёмщик с идеальной кредитной историей не может гарантировать, что завтра не попадёт в больницу с серьёзной травмой или не окажется жертвой массового сокращения на градообразующем предприятии.

Это и есть форс-мажор:

внезапная тяжёлая болезнь или несчастный случай;

стихийное бедствие (пожар, наводнение);

резкое изменение экономической или политической ситуации (дефолт, санкции);

смерть.

Кредитный вывод, который часто вызывает сопротивление: да, менеджер или даже целый аналитический отдел не может всего просчитать. Существуют риски, которые невозможно полностью устранить никаким, даже самым дотошным анализом клиента.

3.2. Как жить с непредсказуемым? Три принципа

Ключевой момент, однако, в следующем:

Вероятность таких событий для одного конкретного человека, как правило, низка.

Они не являются систематическими. То есть не случаются сразу со всеми заёмщиками в портфеле (в отличие от, например, экономического кризиса в моногороде).

Поэтому задача риск-менеджмента – не в том, чтобы пытаться угадать, на кого упадёт кирпич. Это невозможно и экономически нецелесообразно. Задача в другом:

осознавать существование таких рисков. Принять как факт: мир нестабилен, и в нём всегда есть место случайности;

принимать их как данность. Не делать вид, что их нет, и не впадать в паралич от мысли об их существовании;

и главное – управлять их последствиями в масштабах всего портфеля, а не пытаться предсказать в отношении одного конкретного клиента.

3.3. Инструменты для непредвиденного: «Подушка безопасности» для бизнеса

Именно для работы с форс-мажором и были придуманы механизмы, которые действуют не на уровне единичной сделки, а на уровне всей системы.

Страхование. Это классический способ передачи риска. Банк страхует жизнь и здоровье заёмщика. Если случается непредвиденное (смерть, инвалидность), страховая компания выплачивает банку сумму остатка долга. Важно: страхуется не «риск быть плохим плательщиком», а конкретное, статистически измеримое событие с низкой вероятностью, но высокими последствиями.

Резервирование. Банк не живёт по принципу «всё, что заработал, можно раздать». Часть заработанных денег (прибыли) он откладывает в специальный резерв на возможные потери. Это как семейная «заначка» на чёрный день. Если у нескольких заёмщиков одновременно случился форс-мажор, убытки покроются не из операционных денег, а из этого резерва, без угрозы для устойчивости всего банка.

Диверсификация портфеля. Это принцип «не класть все яйца в одну корзину», применённый к тысячам кредитов. Банк стремится, чтобы в его портфеле были заёмщики:

из разных отраслей (чтобы кризис в одной отрасли не убил весь портфель);

из разных регионов (чтобы локальная катастрофа не затронула всех);

с разным уровнем дохода и разными целями.

Суть: вероятность того, что форс-мажор случится одновременно у всех этих разных людей, стремится к нулю. Потери по одним кредитам перекрываются прибылью и исправными платежами по другим.

Итог Главы 3

Мы не можем предотвратить единичный случай болезни или несчастья. Но мы можем создать финансовую «подушку безопасности» на уровне всей системы (страхование, резервы, диверсификация), чтобы этот случай не потряс основы. Мы управляем не каждым микрориском, а общим, совокупным уровнем риска.

Таким образом, форс-мажор – это не оправдание для бездействия («всё равно всё может случиться!»). Это объективная реальность, к которой нужно готовиться системно и хладнокровно.

Теперь, имея полную картину (предопределённость, неопределённость, риск, форс-мажор), мы готовы спуститься с философских высот на землю. Давайте посмотрим, как все эти категории работают в одном простом, понятном бизнесе.

Глава 4. Лаборатория рисков: «Яблочный» бизнес

Откроем нашу лабораторию. Представьте, что мы с вами решили стать предпринимателями. Наш стартап – купить ящик яблок по 25 рублей за килограмм и перепродать их дороже. Кажется, что может быть проще? Но как только мы начинаем действовать, нас со всех сторон окружают риски. Давайте пройдёмся по ним и разложим по полочкам. Это наша лаборатория, где теория становится практикой.

4.1. Четыре категории рисков на практике

В процессе обсуждения такого бизнеса обычно выявляются четыре основные категории угроз. Давайте рассмотрим каждую.

1. Рыночный (внешний) риск

Это риски, связанные с внешней средой, на которую мы почти не можем повлиять, но должны обязательно учитывать.

Конкуренция: мы приезжаем на рынок, а там уже много продавцов, которые торгуют такими же яблоками по 20 рублей за килограмм. Наша цена изначально неконкурентоспособна.

Спрос: может не быть спроса именно на наш сорт. Мы купили зелёные кислые яблоки, а все хотят красные сладкие. Или, наоборот, купили дорогие красные, а народ берёт дешёвые зелёные для варенья.

Ценовое давление: из-за действий конкурентов мы не можем продать по нужной нам цене и вынуждены сбавлять, съедая свою маржу.

Реклама и место: даже самый хороший продукт может не пойти, если его не разрекламировать или поставить в плохом, незаметном месте. Никто не знает, что у нас вкусные яблоки.

Эти риски приходят извне. Мы не можем запретить конкурентам торговать или заставить людей покупать наш товар. Мы можем лишь адаптироваться: сменить место, переориентироваться на другой сорт, придумать какую-то «фишку».

2. Операционный (внутренний) риск

Это риски, связанные с нашей собственной деятельностью и принятыми решениями. Тут мы можем (и должны) влиять на всё.

Качество продукта (риск порчи): яблоки – товар скоропортящийся. Они могут помяться при перевозке, начать гнить на жаре. Мы купили свежие, а через день они уже не товарного вида.

Логистика и место продаж: нужно платить за аренду места на рынке. Если мы экономим и продаём «с дороги» или «с машины», то рискуем получить штраф от администрации или полиции, да и поток покупателей там меньше.

Воровство и недостача: продавец (если мы нанимаем кого-то) или сами покупатели могут украсть товар или деньги из кассы. Может возникнуть банальная недостача из-за ошибки в учёте («казалось, было 50 кг, а осталось 30»).

Затраты на персонал: если мы не продаём сами, а нанимаем продавца, нужно платить ему зарплату, и это тоже дополнительные, иногда непредвиденные расходы.

Эти риски – внутри нашего бизнес-процесса. С ними можно и нужно бороться установлением правил: правильное хранение, чёткий учёт, контроль, обучение персонала.