Евгения Зябкина – Франчайзинг. Создание франшизы самостоятельно. Масштабирование «под ключ» (страница 3)
Расходы на юриста 15 000 рублей. Не спрашивайте. Я не знаю, хороший ли юрист. Я бы сказал, что юрист очень плох… Но он то как раз все риски мне озвучивал.
Ремонтные работы, включая свет, разводку, подвод воды, покрытие этого самого камня, оплату трем рабочим: 460 000 рублей. Месяц работы и 56 метров. Или 8 215 рублей за один метр. И, нет, там не было позолоты.
Оборудование: 1 800 000 рублей. Хотя я искренне рассчитывал уложиться в 500 000 и выстроить работу на всем имеющемся. Как 500 000 превратились в 1 800 000? О, это вы еще не знаете, что на кассу я потратил 140 000 рублей, на программное обеспечение 14700, на музыкальное оборудование и систему видеонаблюдения 21 000 рублей, на вывеску 160 000 рублей с учетом согласования (и, да, без арки из шаров, которая мне так желалась в мечтах и фантазиях).
Логистика, доставка оборудования, мое проживание в течение двух месяцев здесь, съели еще 74 000 рублей.
Персонал, брендированные фартуки для сотрудников, упаковка для кондитерки, посуда на кухню, химия, чистящие средства, закуп продуктов на открытие, списание продуктов на проработку кухни… Продолжать?
Еще до открытия мы вышли за 4 000 000 рублей при изначальном расчете в 1 500 000 инвестиций.
После открытия точка ежемесячно съедала от 200 000 рублей инвестиционных денег на зарплаты, аренду, коммунальные расходы, продукты, логистику и попытки реанимировать кондитерскую при помощи стихийного маркетинга. Не хочу, что б меня сочли совсем уж нежизнеспособным. На самом деле, прикладывая невероятные усилия, я смог добиться того, чтобы новое предприятие вышло на примерно такие же обороты, которые генерили старые точки. Но и расходы по итогу выросли невероятно. Плюс, эта кондитерская просто не могла делать столько же, сколько существующие точки в моем городе. Она была дороже, она размещалась на более дорогой аренде.
В каком-то, видимо, финальном предсмертном прыжке я проанализировал конкурентов и решил ввести в нашей кондитерской те же блюда, что и у кофеен в зоне видимости. Это потребовало новых усилий и затрат, но я ввел несколько новых позиций по более низкой, чем у конкурентов, цене. Даже потратился на промоутеров и лифлеты.
И, знаете, количество продаж реально немного выросло. Вот только прибыль окончательно упала. Мы тратили на продукты больше, списания были выше, персонал был загружен новыми позициями, а продавали мы их со смешной наценкой.
Серега был прав: конкуренты нас просто съели.
По окончании моего бизнес-эксперимента я потерял более 5 500 000 рублей, а на закрытии точки и оплате того самого отступного мой убыток, как помощник аккуратненько посчитал, составил 6 300 000 рублей.
Много? Не много?
Эта сумма была выше, чем стоили весь мой бизнес и моя недвижимость вместе взятые. Я потратил все, что имел и даже больше.
Конечно… Часть оборудования можно было продать, упаковка и мелкий инвентарь пригодятся на действующих точках. Хотя, и это стоило признать сразу, большая часть инвестиций была вложена или в неотделимые от помещения улучшения, или просто проедена за время операционной деятельности. Но сам по себе бизнес-эксперимент мне был не по карману.
Если честно, цифра меня отрезвила. И остудила. Я вдруг понял, что времени на эксперименты больше не осталось.
Нужно было действовать. И действовать немедленно.
А еще я понял, что чувствует предприниматель, потерявший все. Вину.
Я чувствовал вину за то, что подвел свою команду, что лишил свою семью денег, на которые, безусловно, она имела право, что мне больше не чем было платить сотрудникам нового предприятия, и передо мной маячила необходимость их увольнения. Но больше всего я винил себя: за дурацкую самонадеянность, за то, что не справился, что не смог выполнить свои обещания.
Ведь концепция-то рабочая. Она точно способна была приносить деньги и приносить исправно.
Я точно обладал и должным опытом, и огромной компетенцией, у меня уже была команда проверенных людей.
Так что же по факту меня подвело, и что именно Я ДОЛЖЕН БЫЛ ЗНАТЬ, КАК ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ?
…
Теоретическая база к Главе 1
Самостоятельное масштабирование бизнеса в другом городе даже с проверенной концепцией сопряжено с рисками. И вот почему:
А. Россия – пористое государство. Неоднородное.
Эта самая «пористость» проявляется как раз в том, что нет общероссийского паттерна потребления, среднего чека, уровня инвестиций. В каждом регионе, на каждой новой улице своя конъюнктура рынка, свои особенности спроса и потребления, своя конкурентная среда. Любая финансовая модель даже проверенного бизнеса должна быть адаптивной при масштабировании и должна учитывать региональные особенности. Аренда в небольшом городе с локальным центром может быть выше (дороже), чем в большом городе без ярко выраженного центра, так как во втором случае площадей больше и конкуренция среди арендодателей выше. Ошибочно рассчитывать, что раз город небольшой и там немного интересных концепций, то и твой бизнес там будут рады видеть «забесплатно» или за «не очень дорого».
Б. Финансовая модель подлежит индексированию и актуализации непосредственно перед открытием.
Самая частая и самая распространенная ошибка – открываться с позиции: я откроюсь за столько же, за сколько уже открывался, ведь я это уже делал. Не откроетесь! Это невозможно. Любое значение, любая цена со временем подлежат индексированию. И, порой, процент индексирования таков, что стоимость может увеличиваться кратно. За год может полностью измениться стоимость оборудования, ремонтных работ или отделочных материалов, часть поставщиков может уйти с рынка, а часть, наоборот, снизить цену в силу конкуренции или оптимизации операционных процессов. Если вы рассчитываете открыть новую точку по тем же ценам, что открывали старую 6 лет назад, вы уже ошиблись. Причем, ошиблись, скорее всего, фатально.
В. Наличие б/у оборудования не является основанием для снижения инвестиций на открытие. Почему? Дело в том, что оборудование в торговых точках почти всегда подбирается под особенности помещения. Если у Вас под витрину есть всего один погонный метр, вы не поставите там двухметровую витрину, как бы вы не старались. Важно также помнить, что ключевое оборудование в открывающемся предприятии всегда должно быть новым. И причин тому также много, но основная – гарантийный срок обслуживания, которого просто нет у оборудования, которое уже было в употреблении. Считается абсолютной нормой, что до 10% оборудования в открывающемся предприятии выйдет из строя в первый месяц. Как правило, причиной этого становится некомпетентность персонала, повышенная нагрузка на какие-то единицы оборудования, проблемы с электросетями. Соответственно, очень важно иметь гарантии, что вы сможете заменить или отремонтировать сломанное такое оборудование в кратчайшие сроки, не допуская перебоев в работе нового предприятия и не демотивируя персонал.
Г. Конкуренты есть везде.
Не важно, насколько успешна и популярна ваша концепция. Не важно, есть ли реально на рынке игроки, сопоставимые с вами по ассортименту или качеству. Куда бы вы не пришли, там уже есть концепции, которые удовлетворяют те потребности населения, на которых специализируетесь вы. Думать, что вы переманите клиентов конкурентов просто потому, что вы пришли на этот рынок – абсолютная утопия. Большинство потребителей имеют долгие и очень глубокие отношения с существующими концепциями. Чтобы эти отношения прервались или, хотя бы, пошатнулись, требуется время.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.