Евгений Спирица – Хищники вокруг богатых и успешных. Защита от манипуляций и разрушений (страница 22)
Для оценки ситуации подходит диссоциация. Это абсолютно безэмоциональное, отстраненное состояние, состояние наблюдателя. Отключаемся от смысла слов, которые нам говорят, и без эмоций задаем себе вопросы: «Что это было?», «А зачем это тебе?»
Затем нужен быстрый переход в четкую первую позицию. Главное — это ощущение: правда во мне.
Принимаем решение, что делать.
Дальнейшее зависит от наработанных вами инструментов и от того, с кем вы сейчас взаимодействуете. С близким человеком, который ненамеренно психологически нас ударил, можно ограничиться холодным удивленным взглядом. Или превратить все в шутку. Если это бизнес-контекст, обязательно надо отреагировать. Если этот человек вам никто, то почему бы не потренироваться на нем?
Важно отработать автоматическое отслеживание реакции на нападение и переход в диссоциацию (анализ), а затем в аутичную позицию (цели). Отключить эмпатию и эмоции. Для каждого контекста отработать минимум три реакции:
• отдельно для близких. Действительно близких, которых не стоит разрушать. Стратегия — сохранение любви. И любви к себе тоже;
• для мира денег, где все имеет свои задачи. Стратегия — достижение цели;
• для людей, которые вам никто. Стратегия — тренировка или разрыв коммуникации.
Когда у вас будет как минимум три стратегии реагирования в каждом контексте, вы обретете гибкость и свободу. А значит, и спокойствие в любой ситуации.
Часть 3
Внутри компании. Что может угрожать бизнесу и руководителю
Глава 21
Руководитель
Руководитель — как огонь: должен притягивать теплом, но не подпускать близко — обожжет.
В теории менеджмента очень много сказано о качествах лидера, о том, каким он должен быть. Повторять тексты учебников нет смысла, ведь они пишут об обычных людях, со всеми их преимуществами и недостатками. Не о хищниках. Коснусь только нескольких архетипических черт руководителя.
Положение начальника — он над всем. Как сказал один мой коллега, которого повысили, «теперь я все вижу как с горы».
Лидер взаимодействует с большим количеством людей, он постоянно в центре внимания. За всеми его действиями внимательнейшим образом наблюдают и делают выводы. Его сомнения считываются сразу, сознательно или бессознательно.
Иллюзия о том, что руководитель может принимать произвольные решения (что часто обсуждается в курилке), — только иллюзия. Он не свободен. Слишком много факторов приходится принимать во внимание. Он вынужден балансировать многими интересами и иногда скрывать истинное положение вещей.
Как уже говорилось, люди — стайные животные. К вожаку предъявлялись особые требования. Вождь племени руководил сложными процессами принятия решений, обладал высоким статусом и авторитетом, и его указаниям племя должно было безусловно следовать.
Это соблюдается и в наше время. Недостаточно иметь много денег и открыть предприятие. Зарплата — это не все, что делает директора лидером.
• Вожак должен уметь добывать ресурсы, чтобы его племя было сытым. То есть иметь менеджерские компетенции по планированию, продажам, продвижению и извлечению прибыли для предприятий.
• Вожак должен быть справедливым. То есть распределение ресурсов должно идти по понятным всем законам. Это система внутреннего управления коллективом — менеджмент, контроль и управление.
• Вожак должен быть способным объединять племя и вести его к достижению общих целей. Вожак всегда харизматичный. Если ему верят или его любят — идут за ним и в огонь и в воду.
• Вожак имеет право вето. «Я так сказал!» Потому что он может принимать решения, основанные на секретных данных. Таких, какими не обладают рядовые члены коллектива.
• Вожак должен быть сильным, чтобы действовать на пользу племени, защищаясь от соседей и хищных зверей. У нас это происки конкурентов, проверки и другие форс-мажорные обстоятельства.
• Вожак должен гарантировать соблюдение закона и правил.
• Вожак может и должен наказывать тех, кто нарушает законы.
• Вожак должен уметь защищать свою власть.
• Вожак (лидер) обладает теми качествами, которыми не обладает его окружение.
Сила вожака — это критический фактор. Со слабым не договариваются, ему диктуют условия. Сила не в дубинке, сжатой в мощной длани, а в уровне личности. В умении побеждать на различных переговорах, в убедительности, возможности держать удар. И это справедливо как вне, так и внутри компании.
Авторитет лидера — его краеугольный камень лидерства. И безопасности — личной и всей компании. Авторитет надо укреплять, зарабатывать и пресекать любые попытки его оспорить. Даже случайно.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
Как-то я присутствовала на совещании, где молодой сотрудник пытался выступить с критическим замечанием относительно решения, которое уже было принято. Мне замечание показалось толковым. Я была неприятно удивлена, когда директор резко осадил выступавшего и велел ему помолчать.
Я тоже тогда была молодым сотрудником и не поняла, почему директор так отреагировал. Опытный человек объяснил мне, что в данном случае сотрудник выступил уже после того, как директор озвучил решение. То есть оспорил авторитет директора. Поэтому был прилюдно «выпорот». Как добавил тот человек, это единственно возможный способ не допустить в фирме бардак.
Руководитель имеет право ошибки в бизнесе, но не имеет права ошибки в укреплении и защите своего авторитета. Акела не может промахнуться. Иначе стая сожрет слабого лидера. В наше время, может быть, не сразу, но любое проявление слабости или даже слух об этом зарождает сомнение в подчиненных и партнерах. А сомнение — мощное оружие.
Не рассказывайте случаи, когда вы были в проигрыше. И не жалуйтесь. Вы не можете позволить себе быть слабым, жалким или смешным. В крайнем случае расскажите, какие уроки вы из этого вынесли и что теперь делаете по-новому.
Один раз почувствовав слабость руководителя, сотрудники или конкуренты это запомнят. Начнут искать слабые места или действовать тайно. Если за несколькими такими попытками не последует наказание, то давление усилится. Раз от раза страх будет уменьшаться. Стремление «спустить все на тормозах» и делать уступки будет означать проявление неуверенности, слабости.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
Дело было в достаточно крупной международной компании, директора которой все уважали. В одежде был принят офисный стиль, что и было прописано в контракте. В тот день в обед все сотрудники должны были отправиться в поездку. Пришли на работу с чемоданами. Практически все в дорожной одежде: джинсах, футболках.
Директор пришел на работу в костюме. Увидел сотрудников, и от его благожелательности не осталось и следа. Он ходил по отделам и громыхал своим басом, распекая подчиненных за разгильдяйство. Досталось всем. Все тут же переоделись в самое приличное, что было в чемоданах.
Сотрудники нарушили правила. Сделав это, невольно показали, что сами решают, в каком виде можно появляться в офисе. И начальник выразил гнев. Показал, что граница нарушена, и заставил подчиниться порядку.
У нас не принято показывать гнев. Многие его тщательно подавляют, но это эмоция, одна из функций которой — показать, что границы нарушены и нарушителя могут ждать неприятности. Не чурайтесь гнева. Нет, орать или постоянно сердиться не стоит.
Так от вас разбегутся все приличные люди. Эмоция гнева отлично действует только тогда, когда ее показывают редко, возможно, только ее тень.
Отлично работает связка «удивление (вербальное или невербальное) — гнев». Сначала удивление («Ты что, берега попутал?»), затем гнев.
Если вы осознанно подавляете свои эмоции, ваши сотрудники не будут знать, где находится граница, за которой следует наказание.
Пусть ваш гнев не выглядит так, будто вы не владеете собой. Он должен быть лишь знаком, предупреждением.
Важно уметь показывать свой гнев выражением лица, метасообщением, тоном голоса, единственным грубым словом. Показывать в нужное время, в нужной ситуации и в гомеопатических дозах. Иначе вы получите демотивированных сотрудников, которые пребывают в состоянии беспомощности и безнадежности, сбежавших клиентов и нервных партнеров.
Укрепляйте свой авторитет сознательно. Рассказывайте случаи, где вы представали именно в том имидже, в котором вам хотелось бы. Истории о том, как вы реагировали, когда кто-то нарушал ваши правила. Каким вы можете быть опасным. Как сказал один человек, подкрепляя эту фразу соответствующим метасообщением: «Я могу быть очень приятным. А могу быть и крайне неприятным». Никому проверять не захотелось.
Неопределенность лучше открытой угрозы. Если ваши оппоненты не знают точно, во что может вылиться противостояние с вами, они не захотят это выяснять. Еще лучше, если об этом будет рассказывать кто-то другой.
Обязательно создавайте себе положительную репутацию, свой бренд, как создаете бренд компании. И не забудьте добавить в него черты человека, который безжалостен к врагам.
Конечно, с подчиненными, партнерами и клиентами хорошо быть милым и доброжелательным. Это ваш положительный образ.
Но если кому-то покажется, что вас можно безнаказанно пнуть, сбить с толку или обмануть и вы не отреагируете, то веры вашим словам не будет. Очень важно дать окружающим понять, что в случае необходимости ваша вежливость и приятное обращение испарятся. Хватит и нескольких случаев, но они должны быть достаточно убедительными. Тогда окружающие увидят в вас воина и в их сердца войдет опасение перейти грань.