Елизавета Ефремова – Азбука сервиса. Практическое руководство по управлению сервисом (страница 6)
В банковском отделении клиент подходит к стойке обслуживания. Сотрудник начинает оформление операции, затем поворачивается к коллеге и спрашивает: «Слушай, а здесь какую форму нужно открывать?». Коллега отвечает: «Подожди, сейчас посмотрю, я сам не помню». В этот момент клиент становится свидетелем закулисья. Формально процедура продолжается, но впечатление управляемости системы уже разрушено.
Практическое задание: составление карты утечек закулисья. Попробуйте посмотреть на работу своей организации глазами клиента и буквально пройти весь путь сервисного взаимодействия – от входа в пространство организации до момента, когда услуга считается завершённой. Важно не спешить и фиксировать каждую деталь: где человек впервые сталкивается с сотрудниками, где он начинает задаваться вопросом «что происходит дальше», какие элементы среды помогают ему ориентироваться, а какие создают ощущение неопределённости. Отдельно обратите внимание на те моменты, когда внутреннее устройство организации становится видимым: слышны служебные разговоры, сотрудники уточняют правила друг у друга, кто-то уходит «спросить у начальства», документы ищут в разных местах, процесс внезапно останавливается. Все эти эпизоды и есть точки утечки закулисья. Зафиксируйте их и попробуйте нанести на схему маршрута клиента. В результате у вас получится карта сервисной сцены – визуальное представление того, где именно организация теряет контроль над впечатлением и где клиент начинает видеть не отлаженный сервис, а внутреннюю кухню системы.
Латур. Вещи как акторы сервиса
Французский социолог Бруно Латур предложил рассматривать социальные процессы как сети акторов. В этих сетях участвуют не только люди, но и материальные объекты. Вещи направляют поведение людей, ограничивают их действия и формируют структуру взаимодействия.
В сервисной ситуации это особенно заметно. В ней участвуют не только клиент и сотрудник. В ней участвуют двери, турникеты, терминалы, навигационные указатели, формы документов, электронные очереди и цифровые интерфейсы.
Например, терминал электронной очереди распределяет поток клиентов. Навигационные указатели направляют движение людей. Форма документа определяет структуру коммуникации между человеком и организацией.
Проблемы начинаются в тот момент, когда инфраструктура оказывается спроектирована плохо. Это почти всегда происходит незаметно для самой организации, но очень быстро становится очевидным для клиента. Человек входит в пространство сервиса с ожиданием простой и логичной последовательности действий: дверь открывается легко, навигация подсказывает направление, терминал выдаёт понятный номер, документы можно заполнить без специального перевода с «организационного языка». Когда этого не происходит, сцена начинает трещать. Клиент останавливается у двери, не понимая, куда идти. Он подходит к терминалу и читает непонятные формулировки. Он пытается найти нужный кабинет и сталкивается с табличками, которые противоречат друг другу. В этот момент происходит важный социологический сдвиг: проблема перестаёт быть технической и становится социальной. Человек начинает искать виновного. Он обращается к сотруднику, раздражается, задаёт резкие вопросы. Сотрудник, в свою очередь, вынужден объяснять очевидное, извиняться за систему или вручную исправлять ошибки среды. Так рождается конфликт, который часто ошибочно приписывают «сложному клиенту» или «неумению персонала общаться». Однако его источник находится не в людях, а в предметной организации пространства. Плохо устроенная инфраструктура превращает обычное действие в маленькую драму повседневности, где каждый следующий шаг требует дополнительного объяснения и усилия.
В этих ситуациях сотрудники вынуждены компенсировать среду. Они объясняют клиенту дорогу, расшифровывают сложные формы, сглаживают раздражение, вызванное неудобными процедурами.
Фактически сотрудник становится посредником между человеком и плохо устроенной системой.
В медицинском центре навигация по этажам устроена запутанно. Пациенты регулярно спрашивают дорогу у сотрудников регистратуры. Формально сотрудники вежливо отвечают на вопросы. Однако значительная часть конфликтов возникает именно из-за плохо устроенной навигации.
Практическое задание можно сформулировать как попытку увидеть сервисную ситуацию в её полном составе – как сеть акторов, о которой писал Бруно Латур. Для этого выберите любой конкретный сервисный процесс в вашей организации: например, запись пациента на приём, оформление банковской операции, покупку билета, регистрацию посетителя или выдачу документа. Попробуйте описать всё взаимодействие так, как будто вы наблюдаете его со стороны исследователя. Важно зафиксировать не только людей, но и все предметы и технические элементы, которые участвуют в процессе.
Сначала перечислите всех участников взаимодействия. Обычно в сервисной ситуации их значительно больше, чем кажется на первый взгляд. Помимо клиента и сотрудника, в процесс включены стойки, двери, терминалы, навигационные указатели, бланки документов, электронные очереди, экраны, интерфейсы приложений и другие элементы среды. После этого попробуйте мысленно разделить всех акторов на три группы: люди, материальные объекты и цифровые системы. Такое разделение помогает увидеть, насколько сильно инфраструктура влияет на поведение людей.
Далее внимательно проанализируйте роль каждого элемента. Одни объекты действительно помогают взаимодействию: навигация упрощает поиск кабинета, терминал очереди распределяет поток посетителей, понятная форма документа снижает количество вопросов. Другие, наоборот, создают напряжение: сложные интерфейсы, противоречивые таблички, неудобные двери, запутанные формы или плохо работающие терминалы. Важно зафиксировать не только сами объекты, но и то, как именно они меняют поведение людей.
Особенно внимательно стоит отметить те элементы среды, из-за которых сотрудники вынуждены компенсировать недостатки системы. Например, объяснять очевидное, помогать заполнить сложную форму, постоянно подсказывать дорогу или вручную исправлять ошибки цифровых интерфейсов. В этих ситуациях человек фактически становится посредником между клиентом и плохо устроенной инфраструктурой.
В результате такого наблюдения появляется список объектов и систем, которые на самом деле управляют поведением клиентов и сотрудников. Этот список часто оказывается неожиданным: оказывается, что значительная часть сервисных конфликтов возникает не из-за людей, а из-за вещей, которые тихо, но очень настойчиво направляют взаимодействие.
Гарфинкель. Нарушение норм и «странные ситуации»
Американский социолог Гарольд Гарфинкель изучал повседневные взаимодействия через анализ нарушений привычных норм. Его эксперименты показали, что даже небольшое отклонение от ожидаемого сценария вызывает у людей сильную дезориентацию.
Сервисные ситуации особенно чувствительны к таким нарушениям. Клиент приходит в организацию с определёнными ожиданиями: процесс должен быть понятным, последовательным и логичным.
Когда эти ожидания нарушаются, возникает ощущение странности.
На практике такие «странные ситуации» возникают не из-за злого умысла сотрудников и не из-за плохого настроения клиента. Они появляются в тот момент, когда негласный сценарий взаимодействия внезапно ломается. Человек приходит в организацию с довольно чёткой картиной того, как всё должно происходить: сначала его выслушают, затем объяснят процедуру, потом попросят документы, после чего начнётся оформление. Этот сценарий редко проговаривается вслух, но он устойчиво существует в коллективном опыте. Когда система действует иначе, возникает эффект социальной дезориентации. Клиент на несколько секунд оказывается в ситуации, где привычные правила больше не работают. Именно в эти моменты человек начинает ощущать происходящее как странное, нелогичное или даже абсурдное. При внимательном наблюдении можно увидеть несколько повторяющихся причин таких ситуаций.
жаргон сотрудников
нелогичные правила
непонятные переходы между этапами
внезапные требования документов
Клиент приходит оформлять услугу. После заполнения анкеты сотрудник сообщает, что требуется дополнительный документ, о котором ранее не говорилось. С точки зрения регламента это может быть допустимо. С точки зрения клиента процедура начинает выглядеть нелогичной
Одним из полезных упражнений для анализа сервисных процессов является перевод организационной процедуры на язык клиента. Смысл этого задания состоит в том, чтобы попытаться описать весь процесс взаимодействия так, как его видит человек, впервые столкнувшийся с системой. Внутри организации процедуры обычно описываются профессиональным языком: используются внутренние термины, сокращения, названия форм и этапов, которые понятны сотрудникам, но почти ничего не говорят клиенту. Поэтому первым шагом становится попытка буквально пересказать процедуру обычными словами, исключив профессиональный жаргон и внутренние формулировки.
Представьте себе человека, который никогда раньше не обращался в вашу организацию. Он входит в пространство сервиса и пытается понять, что происходит. Попробуйте последовательно описать весь путь этого человека: что он видит при входе, где получает первую информацию, к кому обращается, какие действия от него ожидаются, какие документы нужно подготовить и какие решения принимаются сотрудниками. Важно смотреть на процесс глазами человека, который не знает внутренних правил и не понимает логики системы.