Елизавета Ефремова – Азбука сервиса. Практическое руководство по управлению сервисом (страница 8)
Кто-то подходит к стойке и спрашивает, что случилось. Один сотрудник отвечает неопределённо: «Сейчас уточняем информацию». Через некоторое время другой сотрудник говорит уже другую версию: «Самолёт задерживается из-за технической проверки». Кто-то из пассажиров слышит третью версию – что экипаж ещё не прибыл. Люди начинают обмениваться этими фрагментами информации между собой, словно собирая пазл из случайных деталей. В этот момент запускается именно тот процесс, который описывал Вейк: пассажиры начинают самостоятельно конструировать смысл происходящего.
Каждая новая фраза, каждый жест сотрудников становится сигналом, который люди пытаются интерпретировать. Если сотрудник говорит тихо по телефону, пассажиры решают, что ситуация серьёзнее, чем кажется. Если кто-то из персонала быстро проходит мимо, не отвечая на вопросы, люди воспринимают это как подтверждение проблемы. Через некоторое время пространство ожидания наполняется тревогой. Кто-то начинает нервничать, кто-то раздражённо требует объяснений, кто-то обвиняет сотрудников в том, что они скрывают информацию. Сам сбой мог быть незначительным, но отсутствие ясного объяснения превращает его в социальный конфликт. Именно так обычная техническая задержка постепенно превращается в драму ожидания, где главную роль играет не сама проблема, а то, как люди пытаются понять, что на самом деле происходит.
Задание можно сформулировать как разработку полноценного сценария объяснения сервисного сбоя. Попробуйте представить ситуацию, в которой привычный порядок работы системы внезапно нарушается: не работает программа, задерживается услуга, появляется техническая ошибка или процедура занимает больше времени, чем ожидалось. В этот момент задача организации заключается не только в том, чтобы устранить проблему, но и в том, чтобы сохранить для клиента ощущение управляемости происходящего. Для этого полезно разработать стандарт объяснения таких ситуаций. В этом объяснении должны последовательно присутствовать три смысловых элемента. Во-первых, сотрудник должен ясно назвать сам факт происходящего и объяснить, что именно произошло – без уклончивых формулировок и профессионального жаргона. Во-вторых, необходимо описать действия организации: что именно уже делается для решения проблемы, какие специалисты или системы задействованы, на каком этапе находится устранение сбоя. В-третьих, клиенту должен быть предложен понятный следующий шаг – что он может сделать сейчас, сколько времени займёт ожидание и когда появится новая информация. Когда эти три элемента присутствуют в коммуникации, человек продолжает ощущать ситуацию как управляемую, даже если сама процедура временно нарушена. Результатом выполнения упражнения становится набор сценариев объяснения типичных сервисных сбоев, которые помогают сотрудникам поддерживать доверие клиента и удерживать смысл происходящего даже в момент неполадок системы.
Почему микросоциология важна для сервиса
На первый взгляд все описанные ситуации кажутся мелочами. Несогласованный ответ, непонятная табличка, пауза без объяснения, служебная фраза, случайно сказанная при клиенте. Однако именно из таких мелочей складывается опыт взаимодействия с организацией.
Для человека сервис редко запоминается как набор процедур. Он запоминается как ощущение: здесь всё было понятно или здесь всё время происходило что-то странное. Я чувствовал, что системой управляют, или я видел, как она буквально рассыпается на глазах.
Микросоциология позволяет увидеть то, что обычно скрыто внутри привычных процессов. Она показывает, что сервис ломается не только в крупных ошибках и скандалах. Чаще он ломается тихо – в коротких эпизодах растерянности, в маленьких противоречиях, в тех секундах, когда человек внезапно понимает, что система сама не знает, как ей работать.
И наоборот: сильный сервис часто строится не на дорогом дизайне и не на громких обещаниях. Он возникает из спокойной согласованности сцены. Когда сотрудники говорят одним языком. Когда вещи помогают, а не мешают. Когда правила можно предсказать. Когда даже сбой объясняется так, что человек чувствует: система всё ещё держится.
Именно поэтому социологическая оптика оказывается полезной для управленцев. Она позволяет увидеть сервис не как набор инструкций и KPI, а как живую ткань взаимодействий. В этой ткани важны роли, предметы, ожидания и смыслы. Стоит нарушить одно из этих звеньев – и сцена начинает трещать. Но если удержать их вместе, сервис превращается в пространство доверия, где даже сложная система ощущается человеком как понятная и справедливая.
Эмоции и человеческий фактор: цена клиентского счастья
В разговорах о сервисе часто звучит простая формула: клиент должен быть доволен. За этой фразой скрывается целый слой организационных решений, которые редко обсуждаются открыто. Чтобы клиент чувствовал внимание, спокойствие и уверенность, сотрудники должны производить определённое эмоциональное впечатление. Они должны сохранять доброжелательность, терпение и устойчивость даже в тех ситуациях, где сама система создаёт напряжение. Именно поэтому разговор о сервисе неизбежно приводит к вопросу о цене клиентского счастья. Эту цену чаще всего платит человеческий фактор.
Эмоции в сервисе никогда не являются чисто личным делом сотрудника. Они регулируются организацией. Существуют негласные и формальные ожидания того, как должен выглядеть сотрудник, каким тоном говорить, какую реакцию демонстрировать в сложных ситуациях. Социология эмоций показывает, что эти ожидания образуют целую систему норм – своеобразный эмоциональный порядок сервиса.
Хохшильд. Эмоциональный труд
Американский социолог Арли Хохшильд ввела понятие эмоционального труда – особого вида работы, в котором человек управляет собственными чувствами и их выражением для создания нужного впечатления у другого человека. Свои выводы она сделала на основе исследований, проведённых в США в 1970-е годы, прежде всего в индустрии коммерческой авиации и в сфере взыскания долгов. Хохшильд изучала работу бортпроводников крупных авиакомпаний и сотрудников коллекторских служб, показав, что в обоих случаях организации фактически регулируют эмоциональное поведение работников: в одном случае требуя постоянной доброжелательности и заботы, в другом – контролируемой жёсткости и давления. Результаты этих исследований были обобщены в её книге «The Managed Heart» (1983), где и было сформулировано понятие эмоционального труда. В сервисной сфере эта работа становится частью профессии.
Хохшильд различала два уровня регулирования эмоций. Первый – правила чувствования. Это культурные ожидания того, что человек должен чувствовать в определённой ситуации. Например, сотрудник должен проявлять терпение, даже если клиент раздражён. Второй уровень – правила выражения. Они регулируют то, как именно эти чувства должны быть показаны: улыбка, спокойный голос, отсутствие резких реакций.
Сотрудники используют разные стратегии управления эмоциями. Иногда это поверхностная игра – так называемое surface acting. Человек не меняет своего внутреннего состояния, но контролирует внешнее выражение. Он говорит спокойно, хотя внутри раздражён. Другой вариант – deep acting, когда сотрудник пытается действительно изменить своё отношение к ситуации, чтобы искренне проявить доброжелательность.
Однако постоянное расхождение между внутренним состоянием и внешней ролью может создавать эмоциональный диссонанс. Человек вынужден демонстрировать эмоции, которые не соответствуют его переживаниям. Со временем это приводит к усталости и выгоранию.
Многие организации сталкиваются с парадоксом: они требуют от сотрудников искреннего отношения к клиенту, но пытаются регламентировать эту искренность. В регламентах появляются формулы вроде «искренняя улыбка» или «настоящая забота». Однако искренность по определению не может быть прописана в инструкции.
Другой системный провал возникает тогда, когда организация наказывает сотрудников за человеческую реакцию. Если человек в сложной ситуации позволяет себе раздражение или усталость, система реагирует дисциплинарными мерами. В результате сотрудники учатся скрывать эмоции, но не получают инструментов для восстановления.
Третий распространённый провал – превращение улыбки в KPI. В этом случае эмоциональное поведение сотрудника начинает оцениваться количественно. Формально это выглядит как попытка контролировать качество сервиса. На практике это приводит к ещё большему эмоциональному напряжению.
Рассмотрим типичную ситуацию из банковской практики. Молодая сотрудница работает на стойке обслуживания. В этот день в отделении длинная очередь: система зависла, клиенты нервничают, время ожидания растёт. Один из посетителей подходит к окну уже раздражённым. Он говорит громко, резко, обвиняет банк в некомпетентности и начинает повышать голос.
По внутренним правилам сотрудник обязан сохранять спокойствие и демонстрировать доброжелательность. Она улыбается, говорит ровным голосом, предлагает разобраться в ситуации. Однако внутри она испытывает совсем другие эмоции – усталость, тревогу и раздражение. Она понимает, что проблема вызвана не её действиями, а техническим сбоем системы. Тем не менее именно она оказывается лицом организации.