Елена Вавилова – Нетворкинг для разведчиков. Как извлечь пользу из любого знакомства (страница 22)

Как занять место в голове руководителя

Сейчас самое время обсудить еще один важный навык хорошего нетворкера – понимание образа мыслей и потребностей нужного вам лица, принимающего решения, и использование соответствующей лексики. Другими словами, необходимо быть на одной волне, говорить на одном языке и видеть мир глазами того, кто принимает решения.

По нашему личному опыту, шансы для установления отношений неизбежно иссякнут, если вы неправильно истолкуете менталитет и потребности людей, принимающих решения, не впишетесь в их приоритеты и, соответственно, неправильно объясните, чего вы от них хотите. Причины просты: лиц, принимающих решения, бесконечно атакуют потоки людей, добивающихся их внимания, и они не хотят тратить свое время попусту. Чтобы как-то выжить под наплывом дел и посетителей, они научились относиться ко всем поступающим запросам как к теннисным мячикам – т. е. машинально делегировать как можно большее число таких вопросов другим людям, оставляя для себя лишь те немногие, которые интересны им самим. Такой интерес возникает, когда информация, которая попадает на их рабочий стол, может в потенциале принести им личную выгоду – материального, карьерного или иного порядка.

В бизнесе это выглядит примерно так. Представьте, что вы – менеджер по продажам в IT-интеграторе. И вот, наконец, вам назначили встречу с начальником отдела международной логистики крупной корпорации. Как бы вы себя позиционировали, чтобы построить продуктивные отношения?

Можно поговорить об обновлении системы, которая управляет складскими запасами. В этом случае высока вероятность того, что ваш объект «отбросит мяч» своему подчиненному – директору отдела информационных технологий. Вы также можете с целью внедрения лучших практик предложить провести детальный аудит корпоративных IT-систем. Услышав такое предложение, ваш потенциальный партнер, скорее всего, перенаправит «мяч» на более высокий уровень в своей организации, ответив, что вопрос следует адресовать главному операционному директору корпорации. В обоих случаях ваш шанс вернуться к разговору с руководителем отдела международной логистики и установить с ним прямые рабочие отношения становится ничтожным.

Чтобы остаться на уровне лица, принимающего решения, с которым вы хотите развивать отношения, и чтобы вас не «пнули» вверх или вниз, вам нужно понять, как стать полезным для решения конкретных проблем, с которыми сталкивается данный руководитель. Это вряд ли произойдет без участия корпоративных инсайдеров. Представьте себе такую ситуацию: вам стало известно, что начальник отдела международной логистики ведет борьбу против региональных филиалов компании, которым давно хочется иметь возможность самостоятельно выбирать поставщиков информационных технологий. В такой ситуации своевременное предложение внедрить новые функции безопасности во всей организации поможет вашему объекту в борьбе с соперниками, дав ему в руки хорошие аргументы для сохранения своего контроля над решениями филиалов. А заодно обеспечит вам место ценного союзника и даже друга.

Настройка каналов влияния

Надеемся, что ваши планы, связанные с той или иной организацией, не ограничиваются лишь насущными проблемами. Нет смысла тратить месяцы и тем более годы своего драгоценного времени на развитие отношений, если у вас нет долгосрочных планов влияния на будущие корпоративные решения. Но если такие планы есть, то вам придется выстроить особые отношения с двумя типами людей в организации.

Первый тип – это «визионеры», определяющие будущее компании. Обычно их можно найти среди таких людей, как главный технический директор, руководитель отдела маркетинга или менеджер по новой продукции. Каждый в своем качестве и все вместе они определяют, куда будет двигаться организация.

Другой тип – «восходящие звезды». Это люди, которые, скорее всего, завтра окажутся у власти, но все еще доступны сегодня. Они еще не окружены «санитарным кордоном» заместителей и помощников и еще не стали мишенью для своих недоброжелателей. Динамичные и амбициозные, эти люди, как показывает наш собственный опыт, обычно вполне открыты для новых идей, возможностей и контактов.

Есть еще одна особенность, общая для обоих типов, которая может оказаться для вас полезной. И «визионеры», и «восходящие звезды» очень мобильны и всегда ищут возможности для развития бизнеса и продвижения собственной карьеры. Имея конкурентов и врагов внутри предприятия и часто общаясь с хедхантерами, они предпочитают любое взаимодействие с посторонними уводить подальше от собственных кабинетов. Они с большей вероятностью, чем другие, примут участие в конференциях и образовательных бизнес-программах, где вы можете получить возможность пересечься с ними и завязать контакт в более спокойной обстановке.

Один из примеров наиболее успешных инвестиций последних лет – это решение Yahoo вложиться в молодую китайскую платформу электронной коммерции Alibaba. В значительной мере этот успех стал возможным благодаря умению соучредителя Yahoo, Джерри Янга, выявлять «восходящих звезд». Сам Джерри Янг родился на Тайване, но в десятилетнем возрасте вместе с семьей иммигрировал в Соединенные Штаты. Получив образование в Стэнфордском университете, он основал интернет-бизнес, который позже под названием Yahoo стал одним из самых успешных интернет-порталов.

Через три года после основания своего бизнеса Джерри совершил первую поездку в континентальный Китай. По прибытии его встретил Джек Ма, в то время младший сотрудник китайского Министерства экономики. Они сблизились во время одного из походов в горы, где с увлечением обсуждали потенциальные возможности интернета. Вдохновленный Джек Ма основал Alibaba, надеясь вывести китайские компании на мировую арену через интернет.

В 2005 году Джерри и Джек снова встретились на саммите руководителей Китая и Кремниевой долины. Alibaba начала набирать обороты в Китае, но по-прежнему оставалась аутсайдером на мировом рынке. Проницательный Джерри, правильно оценив потенциал Джека Ма, во время короткой прогулки по пляжу договорился об инвестициях в тогдашнюю убыточную Alibaba. Эта сделка впоследствии оказалась судьбоносной. Инвестиции Yahoo в Alibaba с лихвой окупились (в 40 раз!), что лишь подчеркивает удивительное мастерство Джерри Янга по выявлению талантливых партнеров.

Четыре проблемы в работе с организациями

Работая с организациями, вы, скорее всего, столкнетесь с четырьмя типичными проблемами. Первая – управление своими приоритетами и временем. Если вы не будете с точностью лазера фокусироваться на самом важном, то будете втянуты во внутренние дрязги компании или завязнете в отношениях с любезными и приятными, но при этом лишенными реальной власти людьми, так и не достигнув в итоге желаемых результатов. Вам придется принимать непростые решения по поводу того, сколько и с кем вы проводите времени и какие отношения нужно «заморозить». И здесь не сбиться с пути вам снова поможет карта сети контактов данной организации.

Вторая трудность возникает, когда вы внезапно теряете важных сторонников внутри компании. Люди не остаются вечно на одних и тех же позициях. Они переезжают, у них возникают конфликты с другими, их увольняют… И они не станут предупреждать вас об этом. В результате вы теряете доступ, теряете источники информации. Ваше время и усилия тратятся впустую. Вот почему никогда нельзя полагаться на одного-единственного человека. Развитие целой сети сторонников должно стать вашей постоянной заботой.

Один из нас потерял доступ к крупной организации во Франции, когда ее первый вице-президент – активный сторонник и хороший друг – вступил в конфликт с крупным акционером компании, который после многих лет в качестве пассивного инвестора решил взять руководство на себя. С этой организацией мы проработали много лет, но, несмотря на долгую историю отношений, все двери для нас в одночасье закрылись. Могли ли мы предвидеть столь неожиданный поворот событий? Как стратеги в области нетворкинга, наверное, могли. И если бы следовали простому правилу не замыкаться на одного человека, то не столкнулись бы с такой проблемой.

Третья трудность заключается в том, чтобы преодолеть зависимость и ревность. Людям, особенно тем, кто вас привел и помогал на первых порах, хочется контролировать ваше продвижение внутри компании: знать, с кем вы встречаетесь, что нового узнаете. Когда вам потребуется двигаться дальше, расширяя свое влияние и выстраивая другие отношения на более высоких уровнях, ваши прошлые помощники могут начать вам завидовать, а если вы не найдете к ним правильного подхода, то и вовсе будут вставлять палки в колеса. Управление такими отношениями – дело тонкое, требующее большого такта и, к сожалению, времени. Самое меньшее, что вы можете сделать, чтобы свести к минимуму упомянутую выше зависть, – это проложить свой путь на предприятии так, чтобы ваши первоначальные «гиды» сами привели вас к новым контактам.

В описанном выше досадном случае с первым вице-президентом, когда все «яйца», как говорится, были сложены в одну корзину, были совершены не одна, а целых две ошибки. Почему другие топ-менеджеры в организации не пришли на помощь, несмотря на то, что их вполне устраивала совместная работа? Потому что они завидовали «эксклюзивным» отношениям консультанта с их бывшим начальником. Достаточно ли было проделано работы, чтобы укрепить отношения не с одним, а с несколькими руководителями? Явно недостаточно…