Елена Вавилова – Нетворкинг для разведчиков. Как извлечь пользу из любого знакомства (страница 21)
Используя уже знакомые термины нетворкинга, вы, скорее всего, войдете в организацию через «мост», т. е. человека, с которым вы познакомились на какой-нибудь конференции, или через приятеля друга. Однако первоочередная и весьма срочная задача заключается в том, чтобы, независимо от первого, отыскать другой, дополнительный «мост» в компанию. Известно, что не все отношения будут работать так, как задумано. Не исключено, что и отношения с человеком, который привел вас сюда, также прервутся и эта воображаемая «дверца» закроется. Более того, вполне вероятно, что этому человеку захочется контролировать ваши отношения с его организацией или даже извлечь из этого какую-то выгоду. Если вы построите с кем-то более прочные отношения, то, скорее всего, он отнесется к этому с завистью и недовольством. Ведь для него все остальные сотрудники в этой организации – в известном смысле конкуренты.
Очевидно, что для того, чтобы обзавестись дополнительным «мостом», вам потребуется время. Вначале у вас просто нет достаточной информации об организации. Вот почему вторая по значимости задача – использовать первоначальный контакт, чтобы добраться до «конденсаторов». То есть до настоящих инсайдеров, которые знают, как функционирует организация и как распределяется реальная власть. Надеемся, эти люди смогут предоставить вам достаточно сведений, чтобы помочь избежать вовлечения в разборки различных конкурирующих групп. Если вас примут за инструмент одной из них, это сильно ограничит ваши будущие возможности.
Поиск дополнительных «мостов», будучи приоритетным на начальном этапе, ничуть не мешает вам использовать в своих интересах других людей, с которыми вы сталкиваетесь внутри организации. Основные принципы развития сети, такие как поиск «коннекторов», «конденсаторов» и «проводников», остаются в силе. В качестве «проводников» в данном случае можно рассматривать тех, кто может привести вас к конкретным отделам компании – отделу закупок, отделу исследований и разработок либо к подразделениям в компании в других городах.
Не все сотрудники организации одинаково важны для достижения поставленных целей. Ваша конечная цель: выйти на тех, кто влияет на нужные вам решения. После того как закреплены первоначальные контакты и обеспечено ваше присутствие в компании, ваш следующий шаг – выявление центров реальной власти и поиск влиятельных фигур. Это необязательно те, кто находится на вершине организационной структуры. Более того, зачастую прямой контакт с высшими лицами, принимающими решения, может привести к проблемам. Скорее всего, вы станете объектом нападок со стороны всех тех, кто также борется за их время и внимание.
Какие критерии можно использовать для поиска людей, которые нужны для укрепления вашего влияния в организации? Такие люди должны:
• оказывать недвусмысленное влияние на принятие решений в организации;
• быть «инсайдерами», непосредственно связанными с главными властными группами;
• иметь потенциал для дальнейшего роста в организации;
• быть готовы развивать с вами тесные личные отношения.
Последний момент крайне важен: если человек по своему характеру несовместим с вами, если вы ему не нравитесь, если он не прислушивается к вашим советам, все, что вы сможете предпринять, несмотря на власть, которой обладает этот человек, – это использовать его в качестве случайного источника информации.
В поисках влиятельных фигур следует всячески культивировать «конденсаторов», которые могут выполнить роль ваших персональных «гидов». Такие люди хранят в памяти всю хронологию развития организации. Помнят, кто принимал успешные и неудачные решения, кто реализовывал статусные или провальные проекты, кто на чьей стороне играл и почему именно эти люди оказались на высших руководящих должностях. Чем больше у вас таких «гидов», тем лучше вы понимаете, что на самом деле происходит и куда все движется.
Как только вы поймете, как на самом деле все работает, у вас появится шанс самим стать посредником по передаче информации внутри компании и инфлюэнсером. Я в свое время познакомился с несколькими менеджерами по работе с крупными корпоративными клиентами, которые служили надежными проводниками информации и новых идей в своих клиентских организациях. Они утверждали, что знают эти клиентские организации даже лучше самих клиентов. Не удивляйтесь: в компаниях зачастую существует много внутренних коммуникационных барьеров и табу, которые могут нарушать лишь люди со стороны. Как только сотрудники организации увидят в вас канал для передачи важных сообщений внутри компании или наверх к ее руководству, то можно сказать, что теперь вы действительно достигли поставленной цели и стали инсайдером.
Из нашего опыта работы в фирме по международному бизнес-консалтингу, которая служила «прикрытием» для разведывательной деятельности, мы можем вспомнить несколько сессий «рабочих групп», предназначенных для того, чтобы помочь транснациональным полупроводниковым компаниям увеличить продажи чипов крупнейшим производителям смартфонов. Для этих проектов обе стороны собирали глобальные команды, в которые входили представители научно-исследовательских отделов, логистических цепочек, производственных и прочих бизнес-единиц, работающих над запуском новых продуктов. Наблюдая взаимодействие лидера команды со стороны продавца – менеджера по работе с международными клиентами полупроводниковой компании, веселого и добродушного итальянца, – невозможно было понять, на чьей он стороне – продавца или покупателя. Во время переговоров он сидел на стороне клиента. В ходе обмена мнениями с сотрудниками клиента он обсуждал детали программ разработки продуктов, о которых, судя по их удивленной реакции, даже видные члены клиентской команды понятия не имели. Более того, этот клиентский менеджер позже признался, что руководство компании-клиента регулярно обращалось к нему за помощью в поиске новых сотрудников…
Стили принятия решений
Возможно, вы захотите, чтобы организация принимала определенные решения, выгодные для вас и вашего бизнеса. Однако возможные стратегии построения контактов и усиления собственного влияния будут сильно зависеть от стиля принятия решений в организации.
Стили принятия решений зависят от баланса сил в организации и от влияния различных групп на процесс назначения менеджеров или выбора поставщиков. Некоторые сектора компании могут попасть под влияние различных конкурирующих групп заинтересованных сторон. Например, одна группа может де-факто блокировать некоторые стратегические решения через своего ключевого назначенца, который занимает должность вице-президента по финансам. Аналогичным образом группы могут контролировать друг друга, назначая своих сотрудников в важные директивные органы, такие как, например, комитет по закупкам.
Невзирая на различные механизмы власти и независимо от уровня управления, способы принятия решений в организациях, как правило, подпадают под три стиля. Первый предполагает наличие главного лица, принимающего решения, иногда даже монополиста на принятие решений – «царя». Для победы обычно достаточно убедить такого «царя» лично поддержать (пролоббировать) выгодное для вас решение. Очевидно, что в этом случае ваша организационная стратегия должна быть направлена на то, чтобы добраться до ключевой фигуры и оказать на нее влияние.
Второй стиль – это когда решение принимается комитетом, состоящим из представителей различных функций и очень часто конкурирующих группировок власти. Убедив одного или нескольких членов такого комитета, даже самых высокопоставленных и влиятельных, вы едва ли чего-то добьетесь, если некоторые члены выступают против вашего предложения. Здесь, в отличие от случая с «царем», ваш расчет не на то, чтобы привлечь активных сторонников, а скорее на то, чтобы не нажить врагов. Для достижения этой цели все члены комитета должны рассматривать вас как независимого и беспристрастного, не связанного ни с кем из конкурентов.
Третий стиль – «бюрократический» – относится к случаю, когда фактически нет ни одной четкой инстанции принятия решений, будь то «король» или «комитет». Решение становится результатом длительного бюрократического процесса, когда любое предложение рассматривается поэтапно в соответствии с различными критериями, то есть практически никто не берет на себя личную ответственность за решение целиком. Такой кошмарный сценарий все чаще наблюдается в крупных компаниях и государственных организациях, требуя от всех сторон огромных затрат времени, сил и нервов. С точки зрения нетворкинга это самый сложный случай, поскольку он требует глубокого знания организации с точки зрения как процессов, так и персоналий на пути принятия решений. Неудивительно, что лишь несколько «привилегированных» поставщиков могут собрать богатую библиотеку личных контактов и опыта работы с организацией, чтобы продолжать успешно вести дела в таком бизнесе.
Например, когда речь заходит о государственных или военных закупках в Соединенных Штатах, сейчас крайне немного подрядчиков, которые могут разобраться – не говоря уже о том, чтобы потом соблюсти! – в деталях тендерных документов, в которых перечислены все требования Конгресса. Таким образом, единственный шанс для среднестатистической компании получить кусочек лакомого «пирога» – это стать субподрядчиком таких гигантов, как Boeing или Booz Allen Hamilton, которые берут с подрядчиков жирную маржу и сохраняют контроль над клиентами. А откуда же Boeing знает, как удовлетворить запросы своих клиентов? Да очень просто: нанимая на работу бывших генералов – инсайдеров Пентагона!