Елена Копылова – Формула успешного руководителя (страница 3)

Кейс из практики: В одном из логистических холдингов, где я проводила аудит управленческих процессов, текучесть кадров среди линейного персонала составляла 42% в год. Директор по персоналу тратила 80% своего времени на то, что лично проводила собеседования и пыталась закрыть «дыры» в штате. Ей некогда было сесть и разобраться, почему люди уходят.

Мы волевым решением отстранили её от операционного найма на две недели и заставили заняться аналитикой. Выяснилось, что 60% сотрудников увольнялись в первый месяц из-за отвратительной адаптации на местах и токсичного поведения начальников складов. Как только мы внедрили простую систему онбординга и провели сессию для начальников смен, текучесть упала до 18%.

Если руководитель постоянно занят операционкой, он не управляет бизнесом. Он просто плывет по течению, которое создают его же сотрудники и внешние обстоятельства.

Матрица Эйзенхауэра в реальной жизни

Каждый менеджер на любом бизнес-тренинге видел знаменитый квадрат из четырех секторов: «Срочно — Важно», «Важно — Несрочно», «Срочно — Неважно», «Несрочно — Неважно». Красивая теория. Но когда ты открываешь рабочий день, а у тебя «горит» абсолютно всё, эта матрица кажется бесполезной.

Давайте адаптируем этот инструмент к жесткой корпоративной реальности. Главный секрет матрицы Эйзенхауэра заключается в том, что успех руководителя определяется количеством времени, которое он проводит в Квадранте II (Важно, но Несрочно).

●

Квадрант I (Срочно и Важно): Квадрат кризисов.

Сюда относятся задачи, которые нужно было сделать «вчера». Забастовка рабочих, внезапная налоговая проверка, уход ключевого топ-менеджера. Если вы проводите здесь 90% времени, вы работаете на износ.

●

Квадрант II (Важно, но Несрочно): Квадрат развития.

Это ваша главная рабочая зона. Написание регламентов, обучение команды, автоматизация процессов, стратегическое планирование. Эти задачи никогда не кричат: «Сделай меня прямо сейчас!». Они тихо ждут в углу. Но если вы их игнорируете, они со временем превращаются в катастрофы из Квадранта I.

●

Квадрант III (Срочно, но Неважно): Квадрат-обманщик.

Это чужие задачи, которые вам навязывают. Коллега из соседнего отдела просит «просто посмотреть» его презентацию, или сотрудник требует вашего личного присутствия на рядовом совещании «на всякий случай». Они выглядят срочными, но не приближают вас к вашим целям.

●

Квадрант IV (Несрочно и Неважно): Квадрат-убийца времени.

Пожиратели ресурса: перелистывание корпоративных чатов, пустые разговоры на кухне, чтение нерелевантных аналитических отчетов.

Как заставить это работать на практике?

Я ввела для себя и своих подчиненных правило «жесткого фильтра». Каждое утро, глядя на список задач, задавайте себе вопрос: «Если я не сделаю это сегодня, рухнет ли компания/департамент завтра?». Если ответ «нет» — задача безжалостно выкидывается из Квадранта I.

Второе правило: задачи Квадранта II должны быть забронированы в вашем календаре так же жестко, как встреча с генеральным директором. Например, каждый вторник и четверг с 10:00 до 12:00 у меня стоял слот «Стратегическая сессия HR». В это время для всех сотрудников я была недоступна. Телефон отключался, мессенджеры закрывались. Именно в эти часы создавались те системы, которые потом экономили компании миллионы.

Правило 80/20 в распределении личного времени руководителя

Закон Парето гласит: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий тратятся на то, чтобы получить оставшиеся 20%. В контексте управления фокусом это означает, что из ста задач, которые стоят перед вашим подразделением, есть всего пять-десять ключевых, которые реально влияют на капитализацию, прибыль или стабильность компании. Все остальное — белый шум.

Когда я перешла из среднего бизнеса в крупный холдинг, масштаб задач увеличился кратно. Я физически не могла разорваться. Тогда я провела эксперимент: в течение двух недель с помощью обычного секундомера фиксировала, на что уходит мое рабочее время.

Результаты меня ужаснули. Около 65% времени уходило на так называемые «синхронизационные совещания», где тридцать человек уныло зачитывали отчеты по кругу. Еще 15% съедали согласования документов, которые вполне могли подписывать мои заместители. И только 20% времени я тратила на ключевые точки роста: работу со средним менеджментом, перестройку системы KPI и аудит кадрового резерва.

Я полностью пересобрала свою рабочую неделю на основе Правила 80/20:

Радикальное делегирование функций. Я передала 80% прав на подписание операционных документов и утверждение бюджетов в рамках лимитов своим руководителям отделов. Да, сначала они ошибались. Но это была цена моей свободы для решения глобальных задач.

Сокращение регламента встреч. Мы отменили часовые планерки. Вместо них ввели 15-минутные стендапы, где каждый говорил только три вещи: что сделано, что будет сделано сегодня и какие есть препятствия. Если проблема требовала долгого обсуждения, мы выносили её в отдельный рабочий трек только с участниками процесса.

Фокус на «рычагах». Прежде чем взяться за проект, я оценивала его по шкале влияния. Например, внедрение автоматизированной системы подбора персонала стоило дорого и требовало трех месяцев жесткой работы. Но этот «рычаг» сокращал время закрытия вакансий по всей стране на 14 дней. Это давало колоссальный экономический эффект. Это были те самые 20% усилий, которые меняли всю картину бизнеса.

Управление фокусом — это не про то, как успевать делать больше дел. Это про то, как сознательно отказываться от выполнения ненужных дел, чтобы у вас оставались силы и время на главное. Порядок в собственной операционной системе наведен.

Теперь мы готовы выйти к людям. Переходим к следующей части нашей формулы: как из разрозненных, пусть даже очень талантливых сотрудников, собрать управляемую и преданную делу команду.

ЧАСТЬ II. ОТ ГРУППЫ К КОМАНДЕ: УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ (PEOPLE MANAGEMENT)

Мысль автора: Маленькая команда держится на личных отношениях и харизме лидера. Большая — на процессах и правильных людях на правильных местах.

Глава 3. Искусство найма и увольнения

За годы работы директором по персоналу я вывела для себя одно нерушимое правило: бизнес делают люди, но губят его тоже люди. Когда у вас в подчинении небольшая команда из семи человек, вы можете компенсировать любые шероховатости системы своим личным участием. Вы видите каждого сотрудника каждый день, пьете с ними кофе, улавливаете малейшие изменения в настроении и можете вовремя подставить плечо.

Но когда компания перешагивает порог в сто, пятьсот, а затем и тысячи сотрудников, ваша харизма перестает масштабироваться. Вы больше не можете поговорить по душам с каждым специалистом. На первый план выходят два фундаментальных управленческих процесса: то, как вы впускаете людей в свою систему, и то, как вы с ними расстаетесь. Ошибки на этих этапах стоят компании миллионов рублей прямых убытков и месяцев упущенной выгоды.

Кого брать? Оценка по компетенциям и оценка по ценностям

В начале моей карьеры мы оценивали кандидатов классическим способом: открывали резюме, смотрели на опыт работы, профильное образование и список успешно реализованных проектов. Если у человека были блестящие профессиональные навыки (Hard Skills), мы закрывали глаза на его сложный характер, резкость в общении или привычку перебивать интервьюера. Нам казалось, что бизнес — это место для результатов, а не клуб по интересам. Это была огромная ошибка.

Позже, анализируя статистику увольнений в крупном ритейле, я обнаружила пугающую закономерность: в 85% случаев сотрудников нанимают за их профессиональные знания (Hard Skills), а увольняют за несоответствие корпоративной культуре и дефицит личных качеств (Soft Skills).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.