Джозеф Мачиариелло – Год с Питером Друкером: 52 недели тренировки эффективного руководителя (страница 4)

3. Нацельтесь на значимые результаты

«Начать с вопроса: «Какой вклад в общее дело я могу внести?» – значит обрести свободу, потому что этот вопрос возлагает на человека ответственность».

Следует обязательно задаться вопросами, чтобы принять решение: «Какой вклад в общее дело я могу сделать? В чем и как я могу добиться результатов, которые будут значимы?» Ответы на эти вопросы позволяют обдумать многие вещи. Результаты должны быть труднодостижимыми. Чтобы добиться этих результатов, вам нужно будет, как сейчас модно говорить, «напрячься». Но при этом они должны быть достижимы в принципе. Нацеливаться на недосягаемое или достижимое при практически невероятных условиях не означает быть целеустремленным. Это просто глупо. В то же время результаты должны быть значимыми. Они должны быть важными. И желательно зримыми, а если это возможно, то измеримыми.

Решение о том, каким будет ваш вклад, состоит из трех элементов. Первый – это ответ на вопрос: «Чего требует от меня ситуация?» Второй – ответ на вопрос: «Каким образом я могу сделать максимальный вклад в деятельность организации с использованием моих сильных сторон, методов работы, ценностей применительно к тому, что нужно сделать?» И наконец: «Каких значимых результатов нужно достичь?» Это позволяет сделать выводы о дальнейших действиях: что делать, где и как начать, какие цели и сроки установить.

● Потребуется время, чтобы понять, в какой организации ваше место. Вы должны знать максимум о себе. Если вы не на своем месте, будьте готовы двигаться дальше, как только представится возможность, и не ждите для этого более благоприятного момента в своей личной жизни. Возможности не приходят по расписанию. Ваша задача – быть готовым и ухватиться за возможность, когда она подворачивается.

III. Задания на неделю

Знаете ли вы свои сильные стороны?

_______________________

_______________________

_______________________

Проводите ли вы иногда анализ обратной связи? Меняются ли ваши сильные стороны по мере накопления опыта?

_______________________

_______________________

Родители, учителя, репетиторы могут выделить, в чем ваши способности, в достаточно раннем возрасте, но потом эту работу вам придется делать самим.

Знаете ли вы, на какой позиции вы сможете внести значимый вклад в развитие вашей организации и при этом испытать большое удовлетворение?

_______________________

_______________________

Где вы можете сделать это?

_______________________

_______________________

Ведется ли в вашей организации систематическая работа, помогающая сотрудникам осознать свои сильные стороны и убедиться, что они полностью задействованы?

_______________________

_______________________

Друкеру были известны разнообразные методы выявления сильных сторон работника, но он предпочитал и применял анализ обратной связи, потому что этим методом люди пользовались веками и добивались выдающихся результатов.

Много ли книг по диетологии дает положительный долговременный результат? Немного. Не увлекайтесь модными поветриями. Убедитесь, что методология, которой вы пользуетесь, основывается на успешной практике, проверенной годами, и позволяет точно определить ваши сильные стороны.

Менеджмент – это деятельность людей

Неделя 3

Три основополагающих вопроса к действующему «обществу организаций»

Введение

Во время празднования 80-летнего юбилея Питера Друкера в 1989 году Боб Бафорд, ведущий программы, раздавал подарки гостям{2}. Многие выдающиеся коллеги Питера Друкера посетили это мероприятие. Среди гостей были представители всех трех частей американского общества{3}.

Бафорд дал задание каллиграфу Тимоти Боттс создать тематический принт. Он сделал гобелен, или мозаику, с изображением переплетающихся рук разных цветов. В этом изображении отразилась их разность. Показана и теплота общения между ними. Переплетающиеся руки – символ контактов между людьми для удовлетворения человеческих потребностей. Это центральная идея работы и всей жизни Питера Друкера, а также выражения, которое он любил повторять: «Менеджмент – это деятельность людей». Когда друг Питера и Боба Чак Фромм представил принт для утверждения и на подпись Друкеру, тот сказал со своим сильным австрийским акцентом: «Это моя жизнь».

Друкер полагал, что в управлении всеми тремя частями общества нужно делать упор на удовлетворение человеческих нужд. В нижней части принта были помещены три основополагающих вопроса Друкера. Первый из них: «В чем состоит деятельность компании?» – начинается с человека и зависит от взаимодействия людей, неважно, идет ли речь о поставках женской косметики или верфи, на которой строят авианосец для последующей транспортировки миссии Военно-морских сил США. Второй вопрос: «Кто наш клиент?» – больше других связан с человеком. Третий: «Что ценит наш клиент?» – одновременно самая понятная и вместе с тем изменчивая характеристика клиента.

I. Текст

Том Ашбрук, из «Национального Общественного Радио» (National Public Radio), взял интервью у Питера Друкера 8 декабря 2004 года. К тому времени Друкер потерял слух и отвечал на письменные вопросы, подготовленные заранее его помощником и Ашбруком. Это было замечательное интервью, затронувшее широкий спектр тем, некоторые из которых включены в качестве статей в эту книгу.

Друкер никогда не формулировал три своих вопроса одинаково и иногда расширял их число до четырех-пяти в зависимости от контекста. Тем не менее они всегда строились вокруг удовлетворения нужд людей. В описанном интервью Друкер использовал вариант трех вопросов, чтобы объяснить сходства и различия между коммерческими организациями и организациями социального сектора.

Встречаюсь ли я со служителями церкви, представителями бизнеса или образования, в Америке или в Японии, неважно, я всегда задаю три вопроса. Первый: «В чем состоит деятельность вашей компании? Чего вы пытаетесь добиться? В чем ваше отличие?» Второй: «Каковы результаты?» – здесь сложнее ответить представителям организаций общественного сектора, чем коммерческим компаниям. А третий вопрос: «Каковы ваши ключевые компетенции? Что вы должны делать с выдающимся мастерством и высокой компетентностью, чтобы получить результат?» И все. По сути, нынешний век [XXI] мало отличается от прошлого [XX], разве что организаций стало намного больше. За последние сто лет мы стали обществом организаций. Теперь нам необходимо огромное количество менеджеров, чтобы осуществить развитие этих организаций.

II. Размышления

● Редакторы «Лидершип Джорнэл» (Leadership Journal) спросили у Друкера, в чем причина его перехода от работы с коммерческими организациями к работе с некоммерческими, волонтерскими и бюджетными организациями, в том числе церквями. Вот его ответ.

1. «Я учу их менеджменту»

«Почему, посвятив свою жизнь изучению менеджмента, вы вдруг обратили свое внимание на церковь?» Друкер ответил: «С моей точки зрения, все выглядит как раз наоборот: я заинтересовался менеджментом, потому что испытывал интерес к религии и ее институтам. Я начал с преподавания религиоведения, а весь мой личный опыт управления связан с некоммерческими организациями – я работал в научных кругах и был членом всевозможных учреждений, от общества ветеринарной помощи «Синий Крест» до музеев… Ваш вопрос показывает, что вы, как и многие, воспринимаете слово «менеджмент» в значении «бизнес-менеджмент». Многие люди удивляются, что я 45 лет работаю с некоммерческими учреждениями – больницами, школами и благотворительными организациями. Они спрашивают: «Что вы для них делаете? Консультируете по вопросам привлечения финансовых средств?» А я отвечаю: «Нет, я не разбираюсь в фандрайзинге. Я учу их менеджменту»{4}.

● Друкер посвятил жизнь практическому менеджменту после изучения возникновения фашистских и коммунистических режимов в Европе ХХ века. Функционирующее общество организаций, удовлетворяющее нуждам граждан, – это защита от соблазна прибегнуть к диктатуре в попытке решить проблемы плохо функционирующего социума. В этом смысле эффективное лидерство и менеджмент организаций – альтернатива тирании и средство сохранения ответственной свободы и равенства возможностей.

2. «Менеджмент как альтернатива тирании»

Если общественные институты плюралистического общества… не будут действовать ответственно и автономно, у нас не будет личности и среды, в которой люди могли бы реализовать себя. Вместо этого мы взвалим на себя обузу тотальной регламентации жизни, при которой независимость не будет дозволена никому. У нас будет сталинизм вместо представительной демократии, не говоря уж о радости спонтанно сделать что-то по-своему. Тирания – единственная альтернатива сильным, работающим, автономным институтам общества.

Тирания дает одного абсолютного лидера взамен множества конкурирующих институтов. Она избавляет от ужаса ответственности. На самом деле тирания уничтожает институты общества, но только путем подмены их всех одним всеохватным бюрократическим аппаратом (или политической кликой). Да, товары продолжают производить, а услуги оказывать, только урывками, никчемно, на низком уровне, причем ценой невероятных страданий, унижений и чувства безысходности. Таким образом, только добившись ответственного и автономного функционирования наших институтов и их высокой результативности, можно говорить о защите свободы и достоинства в плюралистическом обществе организаций. Действенное, ответственное управление – это альтернатива тирании и наше единственное от нее средство.